商貿公司發展目標的制定與執行

白洋

對于發展型商貿公司來講，目標的制定和執行尤為重要，目標的制定指明了企業發展方向，目標的執行則是公司規范化、制度化、流程化運營的保障。

具體到操作層面，目標管理具體包括目標的推進、目標的分解、目標之間的關系、目標的激勵幾部分，這幾個環節相互作用，才能按部就班的執行和推進，促進目標的實施落地。

目標的推進

目標的推進包含了企業目標、銷售目標、發展目標和文化目標幾項內容。

首先，對于企業目標來講，需要公司上下所有員工樹立目標使命感，還要在團隊內部以及客戶群和社會上傳遞這種使命的價值。

銷售目標是企業生存和發展的基礎，銷售目標即指做年度規劃時，企業需要做哪些事情。例如，銷售多少臺產品、平均單價是多少、實現多少銷售額、多少銷售量，等等，需要有清晰的方向，在日常工作中進行跟進。

發展目標指企業在一定時間內能夠達到的規模。例如，對于中小規模的商貿代理企業來講，年銷售額在三千萬元左右，5年內達到五千萬元的銷售規模即是發展目標。發展目標的制定能夠給員工、給團隊、給經銷商伙伴一個清晰的方向和希望。

文化目標的制定是企業發展的精神支柱。目前，絕大多數商貿公司面臨員工流失的現狀，當然這當中不乏惡意挖掘。但是最終企業想要留住人才，待遇只是其中一個最重要的要素，但不是全部。人是社會性動物，需要找到實現自己價值的平臺和找到歸屬感，這些因素綜合起來才是企業能夠留住人才的核心要素。

企業文化之所以在企業目標中放在最后，是因為對于中小型商貿公司，尤其是小型公司來講，僅停留在提出文化目標或者范本的范疇。但是作為公司本身，目前絕大多數中小型公司并沒有完全梳理和確立自己內部的企業文化。目前階段企業文化可以理解為企業所有員工的行為標準。

目標的分解

目標的分解建立在整體目標制定的基礎上，以某年銷售三千萬元左右的代理商公司為例。該公司內部先找到平衡點制定整體目標，目標的制定最好能夠與業務經理、下級客戶進行前期溝通、確認和認同，這樣在以后執行過程中才能不帶有負面情緒。

整體目標制定后，再制定月度目標，接下來將月度目標分解到區域市場當中，在區域市場中整體月度目標再以每家客戶為單位進行分解，這之間具有一定的邏輯關系。

整體月度目標分解其實就是整個公司12個月每月大致的銷售目標，最后進行匯總合計。區域市場目標分解是在總體目標建立的前提下，各區域市場整體目標的分解。以黑龍江地區為例，哈爾濱、齊齊哈爾、牡丹江、佳木斯以及哈爾濱周邊地區五個區域的目標就是公司整體的銷售目標。

而區域是由每一個客戶所構成，在公司制定新一年銷售目標時，可以參考過去一年每個區域客戶的銷售結算。例如，牡丹江地區有十家客戶，每個客戶過去一年的銷售為20萬元，這20萬元就是新年的基本銷售目標，該區域新一年基本銷售目標就是200萬元。當然，這其中也是有區別的，根據每名客戶的級別以及所處的區域等綜合因素，銷售任務亦有不同，但總體目標基本保持不變。

有了客戶目標之后，再進行區域客戶的月度分解。例如，某客戶年銷售目標為60萬元，分解到每個月銷售目標為5萬元。但每個月的銷售有起有伏，既有銷售旺季也有銷售淡季，那么可以根據不同月份，參考過去一年的銷售情況和新年公司重點月份的活動等因素進行比例調配，協助每一家客戶指定月度銷售分解表。

銷售目標的分解流程基本分為公司的年度目標、月度目標；每個區域市場的年度目標、月度目標；每一名客戶的年度目標、月度目標。以每一名客戶為最小單位，將大目標層層分解之后，最終落實到每一名客戶的每一個月銷售。

在與客戶簽訂合同時，將目標分解加入合同條款，進一步細化合作條款，強化執行力。為了促進下級客戶的積極性，可以將年度返利改為月度返利，并且可以將月度目標分解這一指標作為月返利的衡量標準之一。當然，由年度返利到月度返利過程中，可以通過季度返利進行中間的過渡。

可能對于下級客戶來講，不是能力不夠，而是一種習慣的培養。如何將分解目標轉化為實際的市場效果，或者說化解與下級客戶在執行過程的矛盾和困難，激勵是最有效的化解方式。員工需要激勵、客戶同樣需要激勵，沒有激勵就缺乏有效的成長和進步。

目標的激勵

目標的激勵，首先需要樹立目標使命感，并將這種使命感隨企業文化從上至下灌輸給每一個員工。從人的本性出發而言，惰性與生俱來，如何有效的管理，必須既有監督，又有激勵。用一個形象的比喻，需要后有“大棒”，前有“胡蘿卜”。

某公司將目標激勵的考核標準分為整體目標、重點工作、年度、月度分解考核、個人學習成長幾項。例如，該司業務經理年薪為10萬元，10萬元將在這四項工作中進行比例分解。而個人學習成長考核分為個人學習和客戶投訴兩項，并設立每年2000元的激勵獎金，如果遭遇客戶投訴，每次扣除500元，并進行遞增累計，第二次遭到投訴扣除1000元，超過三次2000元激勵獎金全部扣除。只要業務經理服務好客戶，基本每年都可以將2000元的激勵獎金收入囊中。

同時，對于學習能力的提升來講，設立3000元獎學金。每季度對業務經理進行考核，每次考核對被考核人都有明確的標準和要求，只要被考核人達到業務實操能力、企業理念等考核標準，每個季度3000元獎學金同樣可以成為囊中之物。

作為一名合格的員工，避免客戶的投訴、對于公司的發展理念有清楚的認知，5000元的獎金還是可以輕松拿到。

如果業務經理所負責區域的銷售任務是200萬元，而公司的年度重點考核項目是回款，可以依據回款數額根據公司情況制定獎勵比例。

有了整體目標之后，需要展開具體工作以進行配合目標的實現。在講目標分解到最小單位—每名客戶之后，客戶怎樣能夠實現銷售任務？需要配合幾次活動？每次活動實踐結點的確認、公司需要投入多少，這就是每個區域、每個市場的重點工作。

在討論年度規劃時，將這些工作提煉出來就成為業務經理該年度的考核重點，同時制定相應的獎勵措施。例如，空白區域年度工作重點是開發5家客戶，那么每開發一家客戶，設置相應獎勵，開發一家獎勵2000元，兩家獎勵5000元，并依次遞增，讓業務經理清晰的看到自己所得。

在工作執行過程中，最有效的監督就是不斷提醒員工與目標的距離，并且幫助員工更快、更好的進行目標的實現。

月度、年度分解目標的考核，將促進團隊更迅速的向前推進目標。

目標之間的關系

具體來講，目標之間的關系具體體現在公司與客戶的關系、公司與員工的關系、整體與局部的關系、時間和紀律的關系。當有了這些目標之后，就會清楚的看到其中某一目標以及和這個目標有關系的人、事、時間、紀律都在哪里，所負責的區域與整體是怎樣的關系。

例如，如果能夠做到區域經理在每一個區域市場內將每一個客戶的月銷售分解出來，那在落實區域經理自身工作、回訪以及銷售時，工作內容和節點的掌握就會非常清晰。

舉一個最簡單的例子，當區域經理已經明確自己所負責區域的月度銷售目標時，可以很好的掌握自己的工作節奏。如某區域五名客戶的月銷售總體目標如果是20萬元，各家平均月銷售需達到5萬元，如果其中三家無庫存則可以適當壓一壓，如果兩家有庫存，可以緩解一下。同時向公司申請相應政策，幫助壓庫存的兩家客戶做活動，促進銷售。這樣能夠更好的找到激勵和控制的結點。

在記者走訪的企業當中，哈爾濱普天電器商行在辦公區域顯著位置懸掛著本企業目標，以提醒和激勵員工的使命感和責任感：強烈的目標感，放棄才是失敗！一天不提高就有被淘汰的危機意識！團隊的協作勝于一切，團隊的利益高于一切！誠實、正直、守信的經營！反思過去、立足當下、著眼未來！解決問題而非制造問題，任何困難都有解決的辦法！理解中執行，執行中理解，堅決地執行！

詞典里對目標有兩種解釋，一是射擊、攻擊或尋求的對象，即看清目標；二是想要達到的境地或標準，即奮斗目標。對于公司發展來講，二者可以說都適用，既要通過目標的實現遏制競爭對手，更需要通過目標的奮斗實現綜合競爭力的提升，使企業走上公司化、制度化、規模化發展之路。endprint