A.O.史密斯的品牌提升與價值觀落地

朱東梅

《現代家電》：目前A.O.史密斯在中國的業務涉及到了熱水器、壁掛爐和凈水器。A.O.史密斯在這三個業務上是如何定位的？

丁威：目前中國的凈水器市場處于高速發展期，凈水設備廠家超過千家，凈水設備品牌更多。但品牌眾多的凈水行業中，真正有實力的品牌并不多，大多數都是投機性的小品牌。這些品牌市場份額小，都是通過各種嘗試性的方式獲利。因此，國內知名品牌如沁園、安吉爾、美的的總份額也只有20%左右。經過十到二十年的競爭，預計，未來能夠有一定市場份額的品牌不會超過二十個。這個變化過程的長短與凈水器行業自身的特點以及中國市場的復雜性都有關系。

以目前的中國熱水器行業為例，雖然熱水器行業的洗牌已經超過了十年，但在賣場中，我們仍然可以看到二十幾個熱水器品牌，其中有一定份額的在十個左右，三四級市場中的小品牌更多。而美國市場中，家用熱水器的制造商不超過5個，品牌數量也在20個以內。造成中美市場巨大差異的主要因素是市場的格局，美國是城鄉一體化，消費趨同。而中國市場消費則是五花八門，單單農村市場就分了好幾種，所以，不能拿美國市場跟中國做簡單的對比。因此，中國的凈水行業既充滿了機會，更需要品牌能夠塌下心來，用技術實力和市場的沉淀去競爭。

盡管A.O.史密斯是近兩年才真正進入凈水市場，但發展勢頭很猛，利潤貢獻率很高。針對中國水環境，A.O.史密斯推出的無桶型超大流量長效反滲透凈水機，采用了MAX3.0長效反滲透濾芯專利技術。這一技術能夠有效濾除重金屬，保護兒童成長，濾芯壽命延長50%提升至3年。而超大流量無桶設計，可以防止二次污染，并大大提高了出水率。

A.O.史密斯的產品在中國的市場定位是中高端。家電不是奢侈品。我們更希望它能成為家電業中的“蘋果”，即中高端。讓那些城市白領及以上的中高端消費者認可我們。

A.O.史密斯計劃5年后能占據國內凈水器中高端市場50%以上的份額。我們計劃通過對消費者需求的深入調研、產品差異化的定位與核心技術的研發來保證這個計劃的實現。恰值A.O.史密斯140周年，我們就是想通過2014AWE的機會，樹立A.O.史密斯品牌在凈水行業的專業地位。

再看壁掛爐行業。在中國，壁掛爐最適合在長江流域的中高端家庭中安裝和使用。目前，華東地區壁掛爐已經成了很多中高端小區業主的標配設備。從2005年開始，A.O.史密斯就在關注燃氣壁掛爐這個品類。并與一些歐洲的壁掛爐品牌做過交流與合作。2008年，A.O.史密斯在南京成立了壁掛爐合資公司，2009年該公司成為A.O.史密斯的獨資公司。

這個壁掛爐的工廠最初的主要工作就是技術的引進和消化，以及針對中國市場的個性化開發，生產規模比較小。從2013年起，A.O.史密斯的壁掛爐規模上升比較快，經銷商網絡等也在逐漸地健全中。這主要是因為A.O.史密斯的產品不是照搬國外的技術，而是生產適合中國市場特點的產品。

在分析產品的特性時，我們認為壁掛爐是一個高附加值的產品。單獨產品的價格只有幾千元，而整套工程下來需要兩三萬元，甚至更高。因此，一個工程量在三五百套的壁掛爐經銷商的銷售規模就已經超過了千萬元。

壁掛爐與熱水器的業務模式完全不同，大多數消費者不了解壁掛爐的品牌，在選擇的時候往往是通過朋友和服務商的推薦來做出決策的。其中，服務商對消費者的選擇有很大的影響。如何讓服務商主動推薦你的品牌，就要把握好他們的需求。這些服務商本身就是A.O.史密斯的客戶，他們的需求除了希望與你做生意，希望你的產品故障率低，希望產品價格不要太高，希望你能夠給予一定的廣告支持等以外，還希望你的產品有特點，讓他能夠有較好的利潤。品牌只有吃透了這些客戶的需求，并通過各種方式不斷地完善自己的產品和營銷策略，滿足客戶的需求，才能真正地贏得市場。

這些看似簡單的道理，真正能夠有效執行的品牌并不多。例如，有的歐洲品牌研發能力有限，就無法給客戶提供差異化的產品。有的品牌創新力不足，三五年間在市場中銷售的產品都沒有任何的改變。有的歐洲品牌直接拿歐洲本土市場的產品賣給中國的消費者，出現很多問題。因為歐洲的氣候與中國有很大的差異。歐洲冬季的氣溫與長江流域相似，但是歐洲的夏季不是很炎熱，尤其是北歐地區。因此，這里的夏季基礎水溫不高。而長江流域的夏季有很多火爐城市，基礎水溫很高，洗澡等生活熱水的進水溫度甚至高達30°C～35°C。這時候，如果將供應給歐洲市場的壁掛爐安裝到上海、杭州等華東地區的城市，因為火力大，壁掛爐一打開，熱水溫度就很燙了。

其實，很多歐洲壁掛爐品牌也發現了這個問題，但并沒有針對這個問題進行研發和改進。而A.O.史密斯有強大的研發和生產熱水器的系統平臺，解決這個問題非常容易。我們把燃氣熱水器中精確控溫的技術直接移植到壁掛爐的溫控系統中，使得我們的產品實現了精確控溫。所以，A.O.史密斯的壁掛爐在取暖方面的熱效率等數據都與歐洲品牌持平，但是在精確控溫上的技術則遠遠超過了歐洲品牌。這個看似難度不高的問題的解決，如果沒有針對中國市場的研發團隊，是做不到的。

而A.O.史密斯的壁掛爐盡管目前的占比不是很高，但是我們的研發能力確實是目前中國市場中最強大的。

除了研發有針對性的產品，A.O.史密斯的壁掛爐營銷網絡也是專業化的。與熱水器的渠道售后服務有很大的不同，壁掛爐的經銷商是專業化程度更高的工程商和服務商。這些服務商除了具備全方位施工的能力，還要有對于主材的管理能力。如管路，閥門等。這些材料出問題，壁掛爐也就不能正常使用，很多消費者會誤認為是壁掛爐出了問題。因此，我們對于壁掛爐的服務商技術能力的考察，培訓，施工過程的管理等方面做了精細化管理，如通過指定主材等方式。

相對家電行業，壁掛爐市場是一個散亂的市場。有些壁掛爐品牌為了沖量上規模，不注重市場保護，盲目開發經銷商，這本身也是對合作方不負責任的表現。如有的品牌在同一個城市有很多的指定服務商，各自之間為了規模而亂價。一個品牌的盈利水平低，服務商肯定會去選擇其他的合作品牌。A.O.史密斯與服務商合作時，首先是保護服務商在區域內的利益，還要協助服務商做培訓，做廣告推廣，協助開發二級網絡等。這時候，服務商就愿意銷售更多的高端產品。我們在給營銷團隊下達銷售任務的時候，有一系列的科學指標，如規模增長率，一定規模服務商的數量增長等。目前，A.O.史密斯已經在南京、蘇州、鄭州、杭州等城市培養出了一批優質的服務商，而且是以經營A.O.史密斯產品為核心的服務商。endprint

2013年，A.O.史密斯在中國市場的壁掛爐規模在2萬臺左右。2014年，我們希望能夠實現50%以上的增長。

最后看電熱水器行業。我們看到這幾年中國熱水器市場的產能一直在擴充，這與中國市場的特點有關。中國市場是全世界最復雜的市場。既有人喜歡購買高端產品，也有喜歡購買實惠的熱水器。而最近幾年熱水器的產能擴充，大多數都被農村市場消化了。

A.O.史密斯在電熱水器和燃氣熱水器市場零售額份額均居行業首位，分別占到35.9%和20.1%，電熱水器和燃氣熱水器的高端市場的零售額份額更是遙遙領先其他品牌。這個數據主要來源于大中城市的主流賣場。根據麥肯錫提供的數據，到2020年中國城鎮化推進之后，要比2010年新增一億多個城鎮家庭，這個需求將是驚人的。因此，近三年來，A.O.史密斯一直在探尋下沉到三四級市場的方法。最初我們采取了加大對代理商的政策扶植，如增加展臺，提供樣機等；第二年，我們又加大了對于業務人員的激勵機制。但這些做法對促進三四級市場發展的效果都不是很明顯。通過深入的研究我們發現，問題的核心在于我們有些代理商小馬拉大車。A.O.史密斯為了讓客戶滿意，對每個客戶進行了嚴格的區域保護。但我們以省為單位的業務區域有點太大。有的省的客戶能力強，做得很好；但有些省的代理商在資金實力、組織能力、開發能力上都有問題。

為了改變這種情況，今年我們跟每位代理商簽訂合同的時候是按照城市來簽約的。如按照季度來評估，連續兩個季度不達標，我們就要出臺相應的整改措施。例如，某省級代理商，除了省會城市以外，外圍的城市銷售都不好。于是，我們把省會城市留給他，其他的城市分給新客戶。有的客戶說，你們收回市場，不是與A.O.史密斯注重客戶滿意相悖嗎？我告訴他們，A.O.史密斯的四個滿意里還包括股東滿意，抱著小富即安的心態是不行的。

分析A.O.史密斯的年報可以看出，最初購買A.O.史密斯的股票的價格是20美元，現在已經漲到100美元，翻了5倍。其中很重要的因素是中國市場一直在突飛猛進的增長。目前，中國市場的銷售占A.O.史密斯集團公司的三分之一，而且還在高增長。

《現代家電》：無論是熱水器還是壁掛爐，A.O.史密斯都在強調研發和創新。請問丁總是如何詮釋創新？

丁威：最近幾年，為了新業務的發展，A.O.史密斯采取了并購和合資等方式。但最終體現品牌競爭力的還是研發實力。研發與創新才是A.O.史密斯前進的內生動力。

A.O.史密斯140年的歷史，一直都沒有脫離過制造行業。我們對技術研發的重視程度可以說達到癡迷的程度。上個世紀二十年代最高峰的時候，我們的工程師和銷售人員比例是500：8。這放在任何領域都是一個讓人吃驚的數字。一切以提升用戶體驗為出發點，這是我們研發工作的核心。這個道理所有的制造企業都知道，但難就難在要持之以恒地堅持。比如我們在凈水器產品上，市場部牽頭組織工程師，到用戶家里做一對一訪談。我們要求，一個用戶訪談至少要一個小時。我們有一些量化的指標，每年至少要1200戶，把用戶的抱怨、滿意、期待完整記錄下來，這就是我們的研發方向。在新品下線之后，我們從來不怕耽誤上市時間。一款新品出來，至少40臺的樣機會以免費甚至再加上補貼運行費用的方式送到用戶家里讓用戶體驗。試用期間，我們的工程師會頻繁上門監測。以便及時發現問題，改進產品。再比如，我們堅持了十五六年的每月一次質量會，部門一把手必須參與，我們稱之為“一把手工程”。這個會議的內容就是把一個月以來用戶的贊揚或抱怨，認真分析，拿出解決的方案。作為總裁，我也從不缺席這個會議。

對于研發的重視從涉足采暖壁掛爐行業也可以看出來。2009年，A.O.史密斯獨資經營之后，就組建了針對中國市場的研發團隊，并解決了精確控溫的問題，這樣的產品更適合中國的家庭采暖。再有，A.O.史密斯是通過收購香港一家公司進入國內凈水領域的。但真正后期的技術提供還是我們自己的。A.O.史密斯的反滲透凈水機現在就是行業中防止水污染的最好的解決方案。通過改進過濾膜提高出水率和濾芯更換的便捷，A.O.史密斯都走在了行業的前端。

《現代家電》：今天丁總的所有內容都與“四個滿意”有關。那么A.O.史密斯是如何讓四個滿意落地的呢？

丁威：如果深入研究四個滿意，你會發現，他們是相互連帶，互為因果的。一個滿意沒達成，必然會影響其它三個要素。比如，長期達不到社會滿意，股東的利益最終必然受損。沒有消費者滿意，肯定客戶也不會滿意。沒有員工滿意，企業不可能實現可持續發展。有時候短期內四者之間還會有沖突。

比如電商，這個新興的渠道，我們必須要利用好。否則股東會不滿意。但管理得不好，擾亂了線下價格體系，客戶又會不滿意。這時候就顯示出我們的執行力來了。四年前，A.O.史密斯成立了電子商務部。怎樣不亂價去運營電商，還能夠給線下帶來增值服務的空間。這是對綜合平衡能力的考量。目前，A.O.史密斯針對京東、蘇寧易購、天貓、亞馬遜等各大合作的平臺，都開發一個合作的模式，做到線上銷售與線下的安裝和售后服務無縫對接。在O2O模式下，不但消費者的體驗很好，各方協調也都很滿意。尤其是線下的代理商，通過與消費者面對面的服務獲得了利益。

再如，關于員工周末要不要工作，要不要每天晚上工作到九點？中國有非常多我們非常尊重的企業，但叫人“以跑百米的速度跑馬拉松”的方式工作，年輕的時候還可以，等管理層年齡大了怎么辦？很多人回答，我們這輩人就這樣了，等下一輩人再說。因此，在企業經營中，既要照顧到股東滿意，又要照顧到員工滿意不是那么容易的事。

A.O.史密斯在客戶滿意上非常重視如何讓渠道商滿意，怎樣支持才能跟A.O.史密斯做生意更容易，盈利能力更強，發展更好。所以，A.O.史密斯在與主要代理商合作時有很多創新。A.O.史密斯有專項的人力資源部門，協助主要代理商做好人力資源工作，幫他們招人、培訓、建物流系統。我們跟代理商合作，不分彼此，公司的內部會議包括核心資料跟核心代理商是共享的。A.O.史密斯建立的全國客戶關懷中心，確保客戶的終端應用體驗是好的，確保主要渠道商體驗是好的。

A.O.史密斯提出的四個滿意，其實就是A.O.史密斯的核心價值觀，就是企業文化。企業文化就是你讓什么樣的人入職？你讓什么樣的人升職？你要辭退什么樣的人？把人用對了，事情就好辦了。

A.O.史密斯一直非常重視人才。現在，直接向總裁匯報工作的副總、副總裁每個人都有帶管理培訓生的任務，這些管培生入職的要求是碩士畢業。未來，這些管理培訓生擔當的是管理崗位，因此從進入企業開始就要求他們凡事用“四個滿意”去衡量，讓“四個滿意”深入他們的骨髓。這樣執行起來，才會不走樣。帶這些管培生的老師每周回顧項目進展，每三個月要述職。師傅們帶得好，有重獎；帶得不好，成功率低，扣掉全年獎金的25%。這就是價值觀落地的具體做法。

四個滿意其實都是最簡單的道理，但最簡單的東西，往往也是最難落地的，關鍵還是要堅持。endprint