人力資源戰略管理與供應鏈導向方法

喬靜

摘要：多數人力資源管理研究都局限在某一著名企業以及企業內部的活動。而本文的目的就是站在供應鏈角度，為人力資源管理研究奠定基礎。我們提供框架，識別出影響供應鏈導向方法機制有效引入的因素，闡明影響供應鏈導向方法下人力資源管理活動的權變。我們在人力資源戰略管理和供應鏈文獻方面做了一些貢獻。首先，我們強調對這一研究領域的關注。其次，我們拓寬了人力資源戰略管理討論的范圍，同時也延伸了某一具體公司注重內部關系的人力資源體系范疇，包含該公司內部和與其他公司的關系。另外，我們為理解人力資源體系、供應鏈導向方法與戰略成果之間的關系提供了框架。第四，我們基于人力資源戰略管理的已有理論，為供應鏈領域研究提供了框架。最后，我們為未來研究提供了參考，其中包括對研究和管理實踐有啟發意義的決策制定模型。

關鍵詞：人力資源戰略管理 供應鏈 戰略契合

在一篇論文中，Schuler與Macmillan（1984）創造性地提出將人力資源管理（SHRM）應用于供應鏈中。除了Schuler和Macmillan外，該類重要議題鮮有研究者（Lengnick-Hall， Lengnick-Hall， Andrade， &Drake， 2009）。即使是被大眾廣泛接受的、Wright和McMahan（1992，298）提出的人力資源管理定義：“旨在幫助公司達成企業目標的、有計劃的人力資源配置與活動模式”，似乎也只是從單一的公司內部視角考慮得出的。然而，我們知道公司內外關系與活動都會影響公司戰略目標和良好業績（Barney，1986）。本文在供應鏈背景下研究人力資源管理能拓寬該領域的研究，從而將促進完成公司目標的組織間關系包含在內。這就為20世紀90年代末人力資源管理文獻中提出的客戶人力資源方向做了補充（如Lengnick-Hall &Lengnick-Hall， 1999），同樣也為近期從客戶價值市場導向驅動理論的總成本研究轉到供應鏈管理研究提供補充（如，Bowersox， Closs， & Stank， 2000； Lancioni， 2000； Mentzer等人， 2001； Min， Mentzer， & Ladd， 2007）。

供應鏈研究的最新趨勢是重視供應鏈參與者的整合與合作，包括加強合作與協調（Smith， Carroll， & Ashford， 1995）；供應鏈參與者的共同發展和合作生產帶來效率的提高（Ragatz， Handfield， & Petersen， 2002）；創新性成本降低戰略（Niezen， Weller， &Deringer， 2007）；以及供應鏈合作方加大信息共享（Lee， So， & Tang， 2000）所帶來的潛在好處。有效合作又能更加適應供應鏈（Christopher & Peck， 2004），激發基于速度、質量和靈活性的有競爭力的活動（Niezen等人， 2007）。當明確強調客戶、客戶價值創造、銷售協調以及利潤產出的整合與合作的供應鏈管理活動出現時，公司就可以說是采用了供應鏈導向方法（SCO）（Mentezer等人， 2001）（Kohli&Jaworski， 1990； Narver& Slater， 1990； Slater &Narver， 1994）。

Ketchen與Hult認為，有效合作的供應鏈管理為很多公司提供了巨大的、尚未被開發的潛在競爭優勢。供應鏈活動對公司業績成果有巨大影響，如影響資產回報、投資回報、利潤增長以及市場份額（Coyle， Bardi， & Langley， 2003； Crook， Giunipero， Reus， Handfield， &Williams， 2008； Hult， Ketchen， &Arrfelt， 2007；Min等人， 2007； Slone， Mentzer， &Dittmann， 2007）。供應鏈條上所有公司采用供應鏈導向方法并共同工作，使得公司業績有望從中獲益（Min等人， 2007）。

供應鏈管理思維上的這種演變對人力資源管理有巨大啟發。供應鏈研究人員在公司與公司的功能領域之間和內部，包括市場營銷、物流、操作和采購等，對傳統工作、角色、職責和技能要求進行重新檢測。他們同時也重新考量公司間的工作、角色以及關系（Mentzer， Stank， &Esper， 2008）。我們認為人力資源體系（即人力資源架構、原則、理念、政策以及項目（Arthur & Boyles， 2007； Becker &Gerhart， 1996； Lepak， Marrone， & Takeuchi， 2004； Takeuchi， Chen， &Lepak， 2009））作用重大，是機構主題的重要載體，以及踐行供應鏈職責與關系的重要途徑。人們也許能夠從人力資源體系發現競爭優勢的諸多來源，然而從這一角度探索形成供應鏈關系戰略背景的關鍵權變卻未被深究。供應鏈管理研究的演變已將管理過程（如資源功效與降低成本）與營銷過程（如客戶服務）納入其框架，但似乎對人力資源如何影響供應鏈管理表現的理解關注甚少（Gowen&Tallon， 2003）。因此我們認為從可能性角度考慮人力資源管理（Gowen&Tallon， 2003）和人力資源體系對于彌補此類鴻溝作用巨大。

本文目的是在Schuler和MacMillan（1984）、Borgatti和Li（2009）以及其他人的已有成果之上，為供應鏈背景下研究人力資源管理和人力資源體系奠定基礎。我們將考慮與供應鏈特性相關的重要權變，采納供應鏈關系的新興觀點，找出可以在供應鏈導向基礎上獲取戰略利益的人力資源體系。我們的重點在于提供關于人力資源管理從供應鏈導向方法中獲得并放大利益原因的洞見。

一、當前主題與供應鏈管理研究當中的權變

在市場交易中，只要存在從公司外尋求采購、轉化、輸出，供應鏈（至少供應鏈的某些組成部分）就會存在。該領域已有的研究強調管理與協調出境與入境運輸與存儲的能力與重要性。價值鏈概念的產生（Porter， 1985）將入境（即采購、倉儲、原材料的存貨管理）與出境（即將策劃將成品送到客戶手中的所有活動）物流作為創造價值的基本因子，拓寬了該領域的戰略考慮。這些基本活動受人力資源管理等活動支持，被認為是公司管控成本動因和開發競爭優勢差異化來源的角斗場。Porter關注價值鏈，對及時管理供應鏈、吸收人力資源管理潛在貢獻有一定作用。endprint

我們將供應鏈定義為“在產品、服務、財務和/或信息從原始材料轉化為到達客戶手中的成品過程中，直接參與其上游、下游流通過程的三個或多個經濟實體（公司或個人）”（Mentzer等人， 2001：4）。這一定義被供應鏈主流研究人員廣泛接受，同時定義包含了與我們研究框架相關的四個重要啟示。

第一、供應鏈涉及多個公司。每個公司不同的價值創造行為都對整體產出與分配過程貢獻良多。因此，供應鏈相互作用被認為是復雜的、多樣的、精心安排的，用以平衡信息與其他資源（Niezen等人， 2007）。第二、供應鏈條上的公司關系隨著維度的不同而不同，包括友好關系、綁定關系、廣泛關系、以及密切關系（Greenhalgh， 2001）。公司關系或親密或疏遠，或協調合作或關系緊張，或交易型或責任型，或持續或間斷，或單向或雙向。因此，社會資本、公認/文化制度力量以及社交網絡特色成了公司間高效互動的重要因素（Borgatti& Li， 2009； Koulikoff-Souviron& Harrison， 2008）。社交網絡與跨界關系的研究表明，以關系為基礎的協作往往有利于提高效率（Gittell& Weiss， 2004）。第三，站在著名企業角度考慮，供應鏈涵蓋產品、服務、信息、財務與互動模式在內的上游、下游（即分配）所有流通環節。供應鏈上游環節以原材料發端，下游環節以產品或服務達到客戶為止。這就建立了信息與資源流通相關的責任系統，該系統包含時間、空間與戰略利益（Ketchen& Hult，2007）。第四，該定義也有利于區分以公司為單位的分析和作為供應鏈管理組成部分的公司間或公司內部的活動。供應鏈管理包含所有可能的活動，即包括從間斷事務型活動到完全協作型關系在內的公司間及公司內部活動，也包括所有的價值創造活動。

供應鏈復雜程度各不相同（Mentzer等人， 2001）。公司可能與多個供應鏈成員有直接關系（如直接供應商與客戶），但多數是間接關系（如供應商的供貨商，直接客戶的客戶）并且由這些間接關系導致供應鏈結構層級的形成（Lambert & Cooper， 2000）。與人際關系網絡類似，復雜的供應鏈關系也包括強弱關系，根據親疏分成友好關系、綁定關系、廣泛關系以及密切關系（Granovetter， 1973； Greenhalgh， 2001），以及網絡特性如連通性、接近度、緊密度和相互性規范（Brass， Galaskiewicz， Greve， & Tsai， 2004）。更為復雜的是，公司可能同時是多個供應鏈成員，并根據時間不同變換不同的角色。通俗地講，一個多元化公司可能是這個供應鏈的客戶，是另一供應鏈的供應商，也可能是另一供應鏈的競爭對手。

供應鏈隨協作程度、策劃活動的不同而不同（Mentzer等人， 2001）。供應鏈成員間的關系可能高度協調、緊密聯系（如豐田汽車的供應鏈（Liker & Choi， 2004））。或者各成員之間較疏遠（（Granovetter，1973），大多缺乏合作、管理，紐帶松散，成員間只有交易的本質（如為不同辦公室按目錄購置物品）。正如上面所說，供應鏈成員之間保持緊密聯系并非都是合理的，并非都能節約成本（Min等人， 2007）。垂直整合研究表明，緊密聯系帶來的益處、緊密協作與長期承諾必須與戰略靈活性需要、技術改變帶來的風險以及改變客戶價值主張保持平衡（Harrigan， 1986）。研究擁有少量供應商、進行長期投資的公司發現，有必要考慮諸如轉換成本、產品復雜性以及購買價值等因素（Swink&Zsidisin， 2006）。

在供應鏈文獻中提倡采用供應鏈導向方法的流行理論，強調了其潛在的業績益處。供應鏈導向方法有望在不影響供應鏈某個公司產出的基礎上，增加優化整個供應鏈產出的可能性（Mentzer等人， 2001； 2008）。然而資源依附、戰略管理以及利益相關者有關的文獻卻提倡權變模式，認為這樣更有效率。權變理論認為共同協作與復雜聯系的需求與益處是區分供應鏈與其運行環境的六大關鍵因素之一。考慮以上因素有兩點啟示。第一、供應鏈導向方法并非總是最有效率的選擇。第二、與文化距離類似，也許我們最好將供應鏈導向方法的使用范圍的變量考慮在內。

供應鏈導向方法對公司內部和公司間管理都有啟示作用。供應鏈導向方法得益于公司間以及公司內部的共享觀念（Mentzer等人， 2001； Min等人， 2007）。盛行的集體主義觀點促使在約束化、規范化和文化認知過程中行為規范與標準的形成（Koulikoff-Souviron& Harrison， 2008）。反過來，這些行為規范與標準又會在供應鏈成員間加強跨功能與跨公司的運作、協調、共同發展、信息共享、適應性與公司活動，提高公司整體競爭實力（Mentzer等人， 2008； Smith等人， 1995）。人力資源管理實踐，如培訓、建立、強化組織學習的日常活動，提高員工從外部來源中搜集、解讀信息的能力等，與建立來自供應商關系的競爭優勢有重大關聯（Flint， Larsson， &Gammelgaard， 2008）。

二、設計人力資源體系，支持供應鏈導向方法

在拓寬人力資源管理范疇的初始嘗試中，Schuler和MacMillan（1984）揭示了怎樣在著名企業和價值鏈中利用人力資源功能影響競爭優勢。一些公司的垂直整合十分完善，貫穿產品生產或服務提供的始末。例如美國最大的服裝工廠——美國服飾（American Apparel），承擔了自己公司所有制造任務（如針織、染色、裁剪、縫紉），用他們在洛杉磯的機械設備完成所有的包裝、營銷和分配工作（American Apparel， 2009）。其他公司僅負責價值鏈上少部分工作，依靠其他公司獲得其余原材料、分配產品或服務。例如銳步公司就將所有鞋子與服裝分銷外包出去；據說銳步公司每年要將價值15億的產品從35到40個地方通過物流供應商運送出去（Davies， 2004）。Schuler和MacMillan聲稱，供應商與終端用戶之間的連鎖行為為公司提供許多潛在“戰略目標”，使公司運用人力資源管理創造競爭優勢。供應鏈過程與管理的成功有賴于相關公司內部人員的表現（Fisher， Graham， Vachon， &Vereecke， 2010）。endprint

為有效創造客戶價值和潛在競爭優勢，供應鏈必須成功解決分化與整合帶來的典型管理問題（Lawrence &Lorsch， 1967）。Lawrence和Lorsch最初是將他們的概念應用于公司間的情況。在本文中，我們將他們的概念延伸到公司之間的情況。分化指的是公司內部各部門和子單位專門從事各自特有的活動。在供應鏈背景下，分化指的是不同公司在供應鏈中專門從事各自特有活動。整合指的是確保活動間高效協作的機制，在本文中，整合的主體是供應鏈條上的公司。需要分化與整合的競爭凸顯了供應鏈關鍵特點的重要性，這些特點反過來又對人力資源高效體系與戰略帶來啟示。

人力資源體系是一個多層級結構，其中包含指導人力資本管理的廣泛因素（人力資源架構、原則及理念），調整人力資源活動多種方法的中等因素（人力資源政策與項目），以及負責公司內部具體活動的人力資源實踐與過程（（Arthur & Boyles， 2007； Becker &Gerhart， 1996； Lepak等人， 2004； Takeuchi等人， 2009）。人力資源體系指導員工了解公司對他們的期望，他們應如何與同事和利益相關者互動，應該強調什么，以及怎樣得到獎勵（Bowen &Ostroff， 2004； Haggerty & Wright， 2010）。當人力資源結構中的原則、政策、項目與實踐始終如一、特色顯著、工整有序且被廣泛采納時，一個強有力的人力資源體系氛圍就會形成，體系傳達的信息會被理解、從而被員工迅速解讀，并用于指導個體與集體行為（Haggerty & Wright， 2010）。我們認為特定原則可為開發人力資源體系奠定基礎，同時也可創造跨公司氛圍，達到啟動、維護供應鏈導向方法的作用。

我們將焦點放在人力資源體系與環境上，承認特定人力資源項目、政策與實踐將會、也應該根據公司以及競爭環境的不同而不同（Delery& Doty， 1996）。同樣結果也證明了這些因素應該以公司或供應鏈為導向，且應該反映具體的競爭目標、產業狀況以及背景現實。然而，驅動員工行為的明文規定的價值、信仰與規范能從跨公司的一致性與推行供應鏈導向方法的環境中獲益。因此，在宏觀層面上，我們認為特定原則可以把人力資源體系設計引導到有利于供應鏈導向方法的方向，不會過度限制用于維持各種競爭優勢的人力資源實踐與項目。

（一）設計供應鏈導向下的人力資源體系原則

研究表明，人力資源體系通過員工解讀工作環境的方式來影響員工對于公司業績的行為與態度（Ferris等人， 1988； Schneider， Ehrhart， & Macey， 2011）。（圖1）

Bowen和Ostroff認為管控人力資源體系的原則與政策越一致，信號就越連續，由此造成的情況或環境影響就越強。人力資源體系的力量已被證明和預期業績成果呈正相關（Becker &Gerhart， 1996； Lepak等人， 2004）。本質上來講，供應鏈導向方法指供應鏈成員間跨公司以及各公司內的工作環境。

支持從供應鏈導向方法中獲益的數據通常強調競爭優勢，這些競爭優勢源于能有效增強能力的創新、運作效率及效能，還有對強有力市場定位的保護（Bowersox等人， 2000；Mentzer等人， 2001； Min等人， 2007； Porter， 1985）。這些收益通常是基于以相關環境的穩定性與演化變化為特點的市場情況獲得的。在這樣的情況下，供應鏈成為可靠、有序的資源流通以及交易模型，提高源于能力來源的競爭優勢（Lengnick-Hall &Wolff， 1999； Oliver， 1990）。戰略管理與供應鏈文獻綜述表明，在這些競爭條件下，五項原則與鼓勵供應鏈合作伙伴協作與整合相一致。我們主張將這五項原則作為供應鏈導向人力資源體系的邏輯基礎。

第一、供應鏈導向人力資源體系支持戰略伙伴關系（Hitt， Hoskisson， & Ireland， 2001）。伙伴關系指向達成長期戰略目標的目的，有利于贏得目標資源優先權并進行協作，從而加強成員組織在競爭中的地位（Ireland， Hitt， &Vaidyanath， 2002； Mentzer， Min， &Zacharia， 2000）。第二、供應鏈導向人力資源體系強調通過共享建立彼此信任。跨公司信任建立在供應鏈所有參與者為共同目標努力奮斗、可信度高并圓滿完成各自的任務基礎上（供應鏈導向人力資源體系）。跨公司信任因經濟整合以及資源庫有效嵌入合作方價值創造體系程度而被加強（供應鏈導向人力資源體系）。第三、供應鏈導向人力資源體系為供應鏈合作方共同學習創造機會并鼓勵此類行為。人力資源體系政策促進新增值活動與項目的共同開發、鼓勵人力資本投資，以此開發公司共同學習、共同探索的能力、探尋供應鏈巨大的吸收能力（Cohen &Levinthal， 1990； Crossan， Lane， & White， 1999）。第四、供應鏈導向人力資源體系能提高保護供應鏈合作方利益的敏感度。供應鏈導向人力資源體系應該大力推行的核心價值是一種期望與規范，規定供應鏈成員有責任創造并保護專項資產、專有資料、最佳范例和其他競爭優勢，防止其外流以及被其他公司盜用。供應鏈合作關系的基礎是信任。第五、供應鏈導向人力資源體系包含政策與規范，起到積極支持供應鏈協作。協作要求成員即有共同目標，又有各自的目標。人力資源體系重視差別，鼓勵有效解決沖突，鼓勵有益于建立健康網絡的互惠與溝通規范，并為識別共同利益創造機會。

這五項原則體現的政策、實踐、項目與活動有助于開發人力資源體系，而該體系有助于在供應鏈中建立并實施供應鏈導向方法。這也導出了我們的第一個命題。

命題1. 主導公司采取了供應鏈導向方法，建立了通過共享、共同學習、互相保護與協作達成協作原則與信任關系的供應鏈，其供應鏈產出會大于未在人力資源系統中應用此方法的供應鏈。endprint

（二）影響人力資源系統設計的權變

我們期望將供應鏈導向方法制度化的跨企業人力資源條例能在供應鏈內部創造并強化期望、行為與環境，有利于供應鏈合作與整合，產生績效收益。然而，由于供應鏈的契合和彈性問題，這種強大的人力資源系統效益會受到相應權變制約。換句話說，供應鏈導向整合的最佳程度應時而異。做出有效抉擇需要參考很多因素，如供應鏈特性在其主導機構的戰略部署中所處的地位（Harrigan， 1986； Porter， 1985），以及需要達到何種整合程度才能收獲預期結果 （Ketokivi， Schroeder， &Turkulainen， 2006）。整合程度過高會影響彈性；過低則會降低效率。人力資源系統在促進整合時應起到的作用同樣在反映權變視角（Delery& Doty， 1996）。在設計人力資源系統時，應該進行戰略考量，令其符合供應鏈特性，契合環境，從而幫助公司取得預期成果。

與此前從權變角度進行的人力資源研究（Lengnick-Hall &Lengnick-Hall， 1988； Milliman等人， 1991； Wright & Snell， 1998）一致，我們認為契合與彈性都需要考慮。人力資源學家將契合定義為針對特定的目標、環境與戰略利益，制定相應的人力資源原則、政策與實踐方法。Baird 與Meshoulam （1988）將契合的定義擴展為外部契合與內部契合。外部契合指人力資源系統與公司戰略契合，內部契合指人力資源系統中的各部分相互契合，如整個人力資源系統各部分起到相互強化的作用。研究顯示，契合或調整與公司績效呈正相關（Cabrera &Bonache， 1999； Mesch& Perry， 1995； Milliman等人， 1991； Schuler & Jackson， 1987）。面對越動蕩而不可預測的競爭環境，供應鏈的契合越緊密，供應鏈導向程度越高，面臨的風險也就越大（Miles & Snow， 1984）。這就引出了我們的第二個命題：

命題2.跨公司供應鏈導向人力資源系統與供應鏈績效的正相關程度受以下因素制約：供應鏈成員的差異程度；供應鏈成員應有的整合程度；大多數供應鏈成員的供應鏈導向程度。

盡管塑造人力資源管理實踐的人力資源系統內部設想與價值觀已被發現（Bowen & Ostroff，2004），我們并不認為在供應鏈導向的供應鏈中，所有跨公司或跨供應鏈人力資源管理實踐都是一致的。相反，我們認為那些為適應競爭環境與公司環境而制定人力資源管理實踐，反映了某類與供應鏈導向方法一致的共同原則。我們將在下節中探討三種人力資源管理方法，幫助供應鏈成員制定各自人力資源系統中的微觀（政策與時間）組成部分，之后還將探討選擇人力系統時需要考慮的主要權變因素。

三、用于設計跨公司人力資源管理實踐的人力資源管理方式

對于供應鏈戰略人力資源管理而言，某種起源于國際人力資源管理領域的人力資源管理研究與其有所關聯。與供應鏈中各公司之間的關系相仿，研究中的各單位注重共同人力資源管理實踐與輔助人力資源管理實踐之間的關系，在保持一致的同時允許各單位進行改動，以適應當地情況（Bartlett &Ghoshal， 1998； Schuler， Dowling， &DeCieri， 1993）。Taylor， Beechler， 與 Napier （1996）認為跨國組織可以選擇三種方式管理子公司：輸出型、適應型和整合型。我們認為，在描繪供應鏈互動中可能出現的人力資源系統選擇時，這些都是有效的方法。

輸出型方法指子公司照搬母公司的人力資源系統。在供應鏈環境中，這意味著供應鏈成員照搬供應鏈主導成員的人力資源系統。適應型戰略指設計與當地環境契合的子公司人力資源系統，部分原則或實踐與母公司有所不同。在供應鏈環境中，這意味著在不與其他公司的行為產生沖突或造成破壞的情況下，每個供應鏈成員都可采取最有利于供應鏈活動流的人力資源管理實踐。換句話來說，只要與供應鏈導向的人力資源體系一致，供應鏈各公司間的人力資源管理實踐可能存在極大的差異。整合型方法指母公司與子公司間互相借鑒人力資源管理實踐，在各子公司間也是如此，目標為在公司中傳遞最佳人力資源管理實踐。在供應鏈環境中，這意味著有益的人力資源管理實踐（能夠促成供應鏈成員協作的，或者能夠增進某成員效能的）都能被廣泛采用，無論它來自主導機構還是普通成員。此外，只要不會影響供應鏈中其他公司的效能，整合型方法還允許各公司采取滿足各自需求的獨特人力資源管理實踐。

最有的效供應鏈人力資源管理方法取決于兩個因素。在很大程度上，它由一套全球或者是通用的實踐組合為組織創造了多少高效資源的多寡決定；另一方面，它也要反映當地的需求與條件（Douglas & Wind， 1987）。在這些壓力下，為關于效能、效率、合作目標、權衡取舍的人力資源體系問題提供通用解決方案，比單獨制定適合當地機遇與問題的解決方案更有利。

（一）為制定總體人力資源系統選擇有效方法時的權變

基于契合與彈性間的動態張力，我們認為要想在供應鏈內設計人力資源系統時選擇最有效的方法，就需要考慮供應鏈的五項主要因素。這五項因素是：供應鏈內公司關系存在的時間長度；供應鏈內各公司互相依賴的程度；供應鏈內公司間關系的互相依存程度；供應鏈成員對公司的競爭優勢之源的重要性；主導機構的上下游公司與該機構的聯系緊密程度。這些因素共同起作用，決定了每家公司采用供應鏈導向方法的偏好及從中獲取的利益（Ketchen&Hult， 2007； Min等人， 2007），也能決定采取某種方法設計綜合人力資源系統時的收益與風險。此外，如果供應鏈中的大部分公司擁有長期有力的高度依存，重要而聯系緊密的關系，那么就有理由認為該供應鏈傾向于采納供應鏈導向方法并將其制度化。

總而言之，設計供應鏈導向人力資源體系時，有三種方法：輸出型方法，指供應鏈人力資源體系與細節都由從主導公司復制而來；適應型方法，指公司間共享某些原則，但是具體的實施程序與操作細節都由當地與各公司的具體情況而定；整合型方法，指各公司之間有相通的準則，但是具體實踐方法可能來自于任何影響的成員。最佳方法取決于供應鏈關系的本質，即關系的長短、依賴的程度與依存關系的種類，重要性以及關系緊密程度。圖表2為選擇合適的決策制定形式的方法，參考了著名的弗羅姆-耶頓模型。此外，如果供應鏈中大部分成員之間都是短期關系，適應型方法便是最有效的人力資源系統構建方法。因為在這樣的供應鏈中，適應當地情況并擁有彈性比成員間保持一致更重要。即使各成員間的關系存續時間較長，如果供應鏈成員之間依賴關系較弱，那么適應型方法還是有效的，因為利用本地優勢與彈性比保持供應鏈成員之間的一致更重要。除此以外，無論關系時間是長是短，依賴程度是深是淺，如果供應鏈成員之間主要屬于聯營型依存，適應型方法也會更加有效，因為彈性與增強、利用當地優勢的能力同樣比供應鏈成員間的一致重要。這引出了我們的第三個命題。endprint

命題3.如果供應鏈成員間的關系滿足以下情況，那么采取適應型方法設計人力資源體系更加有效：a.短期關系；b.長期關系，但焦點公司與其他公司依賴程度較弱；c.長期關系，焦點公司嚴重依賴其他公司，但其依存關系為聯營型。

圖表2. 如何為管理供應鏈選擇有效的整體人力資源體系

如果供應鏈大部分成員間存在長期關系，它們的依賴程度就值得考量了。正如前文討論的那樣，如果依賴程度弱，適應型方法效果最佳；如果依賴程度強，那么依存關系的特點對最佳方法的選擇影響更大。如果焦點公司是供貨商最大的客戶，或焦點公司依靠某家供貨商提供大部分資源，依賴程度就有可能較深。如果供應鏈成員公司之間的活動屬于序列型依存關系，且對供應鏈具有重要貢獻，那么無論兩個公司間的關系是否緊密，輸出型方法最為有效。然而，如果兩個公司間關系緊密，依存關系為互惠型，成員的貢獻重要，那么使用整合型手段才能取得最佳效果。另外，如果依存關系是互惠型，成員貢獻不那么重要，那么輸出型與整合型方法難分伯仲。序列型依存與高度重要性共存、互惠型依存與低重要性共存時，需要對公司的具體支出收益情況進行判斷，還要考慮輸出型與整合型方法的難易程度、可行性以及回報率。當公司關系緊密時，整合型方法的成本減少，可行性增加，該方法的效益增加；關系疏遠時，輸出型方法往往成本高，效果好，可行性程度高。可惜輸出型方法在兩個公司關系緊密時起才能起到作用（因為這樣便于溝通協商），否則往往適得其反。這引出了如下兩個命題：

命題4：在設計人力資源體系時，如果成員間存在長期關系、依賴程度深，依存關系為序列型，并且滿足如下條件，那么輸出型方法更加有效：a.重要性為中等或低等；b.重要性高，但是公司間關系較遠。

命題 5：在設計人力資源體系時，如果成員間存在長期關系、依賴程度深，依存關系為序列型，并且滿足如下條件，那么整合型方法更加有效：a.重要性高，或者b.重要性一般，但是公司關系緊密，整合型方法能夠產生收益。

四、討論與結論

讓我們簡單回顧一下人力資源系統設計與供應鏈導向的框架：我們認為，如果能夠在人力資源系統中處理好協調與彈性的關系，那么擁有供應鏈導向的公司就能提高組織（與供應鏈）績效。在我們的討論范圍內，契合（或者協調）與調節人力資源系統設計，反映供應鏈中的五個特點：關系長度、依賴程度、依存類型、重要性與關系緊密程度有關；而正如特定戰略方法所示（輸出型、適應型與整合型），保持彈性則與供應鏈成員公司/人力資源體系間的聯系松緊程度有關（Orton &Weick， 1990）。

我們在上文中討論了權變關系，指出為供應鏈（或針對供應鏈中某家公司的具體情況）設計供應鏈導向人力資源體系時的取舍。我們認為，普遍適用的人力資源體系原則可以為建設供應鏈導向做出貢獻，同時也解釋了供應鏈導向人力資源體系中項目與實踐的效果為何會變，會如何變。當關系相對短暫，如僅僅進行一次采購時，讓人力資源實踐適應當地條件與公司策略的壓力會大于各公司統一行動帶來的利益。跨公司合作與整合難以在短期項目中實現，所以跨公司整合程度較低。在這種情況下，使用精心安排的整套人力資源實踐還是有所收益的，那就是各公司可以進行松散合作，為它們制定滿足自身需求的人力資源實踐提供彈性空間。在最好的情況下，供應鏈成員還會共享人力資源知識，幫助每位成員選擇最適合當地情況的方案，比如為在國外使用產品的一次性購買者提供建議。在這些情況下，供應鏈導向看中的就是合作與協調，而非統一。合作生產可能會被降到最低，但是信息共享程度可能較高，讓各方都能適應復雜的環境；各方也會努力保持多樣性，以期增強整體競爭力。

在比較適合輸出型方法的情況下，設計人力資源體系就像擴展了焦點公司的邊界，將上下游企業囊括在內，讓焦點公司使用有效的人力資源，通過建議與幫助供應商、客戶、服務商/批發商的方法取得競爭優勢（Schuler與MacMillan，1984）。這就就是說從供應鏈中，無論是上下游企業還是焦點公司那里復制最適合的人力資源體系。對于一組多年來專門為某家強大的汽車制造商（焦點公司）提供零件模塊的小公司（如儀表盤組裝，收音機/CD 零部件以及傳動齒輪）而言，利用供應鏈的跨公司人力資源體系可能會令其受益。長期合作關系與公司間的緊密聯系提供了一個契機，讓公司從焦點公司通過人力資源體系達成的協調一致中受益。

在這種情況下，供應鏈成員會盡其所能協調人力資源實踐，以期在整個系統內達到一致。很多活動都有緊密聯系，使得整條供應鏈的人力資源實踐契合程度提高。有些核心人力資源實踐（比如遴選、培訓以及績效管理）都有可能在供應鏈各公司間進行一致的操作。通過共享人力資源實踐得到的系統收益，各公司可以達到提升競爭優勢的目的。此外，在各公司分別制定方法時，是無法達到輸出型導向達到的效率與規模經濟效應的，這與全球國際戰略的情況相似。在這種情況下，供應鏈導向會讓合作與協調的基礎從焦點公司的需求上轉移開來，共同生產將會變得普遍；為了進一步控制系統，信息共享程度會較高；共通過利益會受到重視，并由此衍生出制度化規范。

在更適合整合型方法的情況下，人力資源實踐在各成員間交互作用，產生了積極的績效表現。在醫療保健產業里就能找到這樣的例子。如內科醫生、外科手術醫院、（診治非住院病人的）門診、術后理療，以及其他許多配套單位（有時以合伙人身份）共用協作，提供一整套持續不斷的醫療護理綜合解決方案。

在長期關系中，公司間的緊密聯系與互惠型依存關系為共享最佳人力資源實踐提供了契機。在這種情況下，供應鏈成員會盡其所能地維持整個系統中人力資源實踐的一致性。這樣，它們會緊密合作，沒有任何一家公司會在決定最佳人力資源實踐時擁有主宰權。相反，供應鏈中的某些公司可能擁有極佳的培訓體系，而其他人可能擁有更有效、更可靠的遴選制度。

成員公司的人力資源實踐相互影響，會產生更大的整體系統效益。在設計人力資源體系時采用整合型方法能讓整個網絡共享最佳人力資源實踐，無論出處為何。這與國際戰略的情況類似。在這種情況下，在取得最重要的戰略結果方面，供應鏈導向方法會強調合作與協作。在能夠意識到效益增益時，共同生產與共同發展就會出現。為了做出有效決策，精確衡量系統中各公司的人力資源實踐好壞，各公司間信息共享程度也高。該系統還會利用多元化差異增強競爭優勢。

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