加強農村商業銀行全面預算管理研究

楊明華

摘要：推行全面預算管理是商業銀行加強內部管理規范化科學化、提高經營管理水平、增強核心競爭力的一項重要內容。農村商業銀行作為地方性、區域性金融機構，是我國金融體系的重要組成部分，而其預算管理水平遠落后于全國性股份制銀行及國際先進銀行。本文對全面預算管理的內容進行了簡要分析，結合我國農村商業銀行的現實特點，就如何加強農村商業銀行全面預算管理進行了探討。

關鍵詞：農村商業銀行 全面預算管理

農村商業銀行是我國農村金融改革的產物，相對于改革前的農村信用社，農村商業銀行的經營管理水平及經濟效益得到了很大的改進和完善，但是其全面預算管理水平遠落后于全國性股份制銀行及國際先進銀行。推行全面預算管理是商業銀行加強內部管理規范化科學化、提高經營管理水平、增強核心競爭力的一項重要內容。因此，如何加強農村商業銀行的全面預算管理，對其加強業務拓展、提高核心競爭能力具有重要的意義。

一、全面預算管理概述

企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。對銀行來講，全面預算管理應包括財務預算、經營預算和資本預算三個方面。其中，財務預算是目前銀行業傳統意義上的預算管理；經營預算，即經營計劃（信貸計劃）包括授信審批、規模控制、貸款發放、貸后管理等各業務環節的合理測算及安排，是銀行業預算控制工作的核心；資本預算是指銀行根據資本充足率的要求對各項風險加權資產的資本占用作出的安排。

二、農村商業銀行的特點

（一）法人治理結構不完善

農村商業銀行是由轄內自然人、企業法人和其他經濟組織共同發起成立的地方性股份制金融機構。農村商業銀行的股東一般包括本地較大的國有企業、本地較大的民營企業、當地居民和銀行內部員工。除了股東分紅，各類股東因投資目的不同，尚未充分意識到其對農村商業銀行的經營管理所負有的參與決策和監督的權利。從某種意義上講，農村商業銀行的內部制衡機制尚未能有效發揮作用。農村商業銀行的股東大會、董事會和監事會，在實際工作中未能發揮有效作用，對經營管理層未形成有效制約，內部人控制問題是農村商業銀行治理結構的短板。

（二）業務品種覆蓋范圍較窄

從國際先進銀行及我國大型股份制商業銀行的發展經驗來看，金融業的真正盈利環節為中間業務，而非傳統的資產負債業務。我國農村商業銀行還處在發展的初期，業務品種主要停留在傳統的資產負債業務，依靠凈息差獲取收益，業務品種覆蓋范圍較窄，雖在改制后加強了產品創新，但仍缺乏長遠的戰略規劃且創新思想略顯滯后，缺乏具有競爭力的業務產品，對其競爭力的提高極為不利。

（三）服務范圍具有一定的政策導向性

農村商業銀行作為農村金融市場的主要力量，其服務方向帶有明顯的支農惠農的政策性。根據《農村商業銀行管理暫行規定》第四十六條，農村商業銀行要將一定比例的貸款用于支持農民、農業和農村經濟發展。銀行監管機構應定期對農村商業銀行發放支農貸款情況進行評價，并可將評價結果作為審批農村商業銀行網點增設、新業務開辦等申請的參考。同時，農村商業銀行機構網點設置多為城鄉結合部或縣域，“立足城鄉、服務三農、支持中小微企業、便利社區居民”成為農村商業銀行的目標定位。作為農村商業銀行的主要客戶群，中小微企業迫切的融資需求與自身現實條件擔保能力的矛盾，對農村商業銀行的金融創新能力提出了挑戰；而支農貸款的風險性較大，對作為自負盈虧的企業來講，農村商業銀行的政策導向性使其發展之路面臨相對尷尬的局面。

三、農村商業銀行全面預算管理現狀中存在的問題

雖然相對于改革前的農村信用社，農村商業銀行的經營管理水平及經濟效益得到了很大的改進和完善，但是其全面預算管理水平遠落后于全國性股份制銀行及國際先進銀行，主要存在的問題有以下幾個方面。

（一）對全面預算管理工作的認識不到位

作為商業銀行的常規工作內容，全面預算管理工作并未隨著銀行的發展壯大得到足夠充分的認識。一方面，在我國農村商業銀行，預算管理的實施很大程度上僅僅為了滿足外界對銀行管理水平的認可，而未真正將預算管理作為提高銀行經營管理水平的一項手段進行有效實施。另一方面，現階段農村商業銀行所進行的預算管理多指財務預算，而在銀行業務發展中，經營預算即經營計劃的開展，比預算管理概念的引入要早，因此經營預算在很大程度上獨立于預算管理之外，形成了單獨的體系。由于沒有形成統一的全面預算管理體系，經營預算與財務預算在執行過程中易出現矛盾，且缺乏有效調和。

（二）預算管理內容編制不健全

我國農村商業銀行預算管理內容不健全，主要體現在四個方面：一是目標多重，缺乏系統平衡。銀行作為自主經營、自負盈虧的企業應以提高盈利能力作為主要任務，以利潤最大化作為全面預算管理的目標。但農村商業銀行由于其特殊的歷史背景和政策導向，其經營管理不僅應以利潤最大化為目標，同時還應承擔一定的支農惠農任務。除了追求企業利潤外，農村商業銀行還應將支持農村建設作為重要任務，關注經濟效益的同時不能放棄社會效益。此外，在我國銀行業環境下，農村商業銀行同其他大中型銀行一樣，還要在一定程度上承擔宏觀調控的功能。當前，農村商業銀行的全面預算管理目標的制定往往出現多重層次，無法在利潤最大化與社會責任、風險把控之間找到一個平衡點，導致在實際工作中出現多重目標的現象，造成預算管理缺少明確的方向，影響其長期發展。

二是側重短期目標，缺乏長期戰略性。目前，大多數農村商業銀行的預算管理目標的制定多為短期，一般和年度經營計劃相聯系，缺乏與長期戰略規劃的有效結合，并且部分銀行以短期目標的實現情況作為對管理層的考核評價依據，容易造成管理層過分重視短期利益而忽略長期發展。同時，容易出現跨期數據無法有效銜接、短期目標與長遠利益產生沖突等情況。endprint

三是局限于部門內部，缺乏聯動性。部分農村商業銀行全面預算管理目標的制定僅局限于單個部門內部，僅以局部的利益最大化作為預算目標，實施過程中容易出現部門間利益沖突，導致損害其中一方利益，無法實現各部門有效聯動，達到整體利益最大化。

四是預算指標片面、粗放，精細化程度有待提高。全面預算管理要求覆蓋企業業務的各個環節，要求全員參與，全程控制，而農村商業銀行預算指標的編制過于籠統，無法細分至每一個崗位和每一個業務環節；部分預算指標的制定偏離了業務實際，形同虛設；預算指標難以進行量化核算，執行過程中缺乏有效的標準等。

（三）預算執行不到位，未與考核有效銜接

我國農村商業銀行大多未設立專門的預算管理機構，多由財務部門牽頭預算管理工作，預算管理的權威性不足，各部門預算執行力度不夠，預算執行過程中出現的問題得不到及時有效的協調解決；預算管理執行情況未與考核評價進行有效銜接，執行過程中未進行動態監測并隨著實際經營情況及金融形勢的變化調整預算，只簡單將預算目標完成與否同員工的績效考核、工資收入掛鉤，無法有效調動員工的積極性，真正實現預算管理的目標。

四、加強農村商業銀行全面預算管理的對策

（一）增強全面預算管理理念，建立健全預算管理體系

首先，應在全行內部樹立全面預算管理理念，明確銀行各級員工與領導者的職責、權利及義務，認識到全面預算管理對商業銀行提高經營管理水平、增強核心競爭力的重要意義，使員工明白全面預算管理關乎每一個人、每一個崗位、每一個產品、每一個工作環節，只有真正實現全員參與，才能做到預算管理的“全面”。

其次，應逐步建立健全全面預算管理體系，成立專門的預算管理委員會負責全面預算管理工作，并確保預算管理委員會的獨立性及權威性，突破部門間界限，合理協調各部門預算，發揮協同效應，共同實現效益最大化，避免預算管理工作流于形式。預算管理委員會，是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，對股東會和董事會負責，主要負責全面預算管理的組織和控制。董事會和股東大會，主要負責下達經營目標及執行預算的最終審核。董事會、股東大會和全面預算管理委員會共同組成預算管理決策機構，對各預算執行部門的工作情況進行指導、監督。

（二）明確全面預算管理目標，提高精細化程度

加強農村商業銀行全面預算管理，必須明確全面預算管理的目標。在編制預算目標的時候，應充分考慮經濟效益與社會效益、發展與風險的綜合平衡；對財務預算、經營預算、資本預算做出合理安排，將經濟資本引入風險管理，通過對經濟資本的計量實現在風險控制的前提下獲取收益；應根據銀行長遠發展戰略制定長期目標，然后結合當前情況制定短期目標；根據銀行整體情況制定整體目標，再結合各部門、各產品、各環節制定局部目標，層層分解，提高指標精細化程度。

（三）強化預算執行力度，完善績效考核機制

制定科學合理的預算管理制度后，需要做到嚴格執行才能發揮預算的作用。強化預算執行力度，除了樹立預算管理機構的權威性，還應在執行過程中按時進行動態監測，遇到外部因素變化時，應及時向預算管理負責機構進行反映，由其對預算目標進行實時調整，并可根據執行情況找出預算目標制定中的不合理因素，以進一步完善預算管理體系。

強化預算執行力度，還需要完善績效考核機制，通過將預算執行的效果與員工績效考評結合，調動員工積極性，達到預算目標。在進行預算評價和考核時， 必須合理設計考評內容，針對不同部門、不同崗位的特點實行差異化考評機制，將考核結果與預算執行部門及個人的利益密切結合，形成賞罰分明的獎懲機制，確保預算執行的有效實施。

參考文獻：

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[2]洪艷.淺談農村商業銀行預算管理及其發展方向[J].科技創業月刊，2011年第18期endprint