HR需要“效能儀表盤”

穆勝

HR們常抱怨老板看不到自己的價值，而老板們又在步步緊逼向HR要結果。面對這種不對稱局面，你恐怕需要“人力資源效能儀表盤（HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP）”這個工具了。

“人力資源效能”為何炙手可熱？

自2012年年底，“人力資源效能”一詞突然引起實踐界關注，也引起了我這類跨界者的興趣。概念火爆的背后，有三個原因：

其一，是來自外部的壓力。“新競爭”的戰略環境變化無常，企業在一輪又一輪的商業邏輯迭代中，很容易迷失自己，曾經的成功都可能成為自己進化的牽絆。此時，企業需要一種柔性的（Flexibility）組織能力。

打造組織能力也是HR們一直主張的自身價值所在，但如何來量化組織能力？組織能力出色，人力資源管理系統自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，開始向人力資源管理要結果。

其二，是來自內部的壓力。在戰略變化無常的背景下，組織內部的各單元也需要適應這些變化，于是他們開始“失控”。且越是大的集團企業，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰火燃起時，是沒有人會理后方（人力資源部）的。

2010年，電子商務企業凡客誠品定出了大躍進的目標，將凡客拖入險境。在這輪瘋狂中，HR毫無作為。雖然根源是老板冒進，但如果HR能為老板踩一腳剎車呢？你也許會說HR在老板面前沒有話語權，但若有人力資源效能這個溝通工具，HR是否會更會有說服力呢？數據不會說謊！

人力資源效能到底是什么？

第一，人力資源效能不是組織績效。多數人混淆了這兩個概念，人力資源效能關注于人的產出，而不是生產要素的產出（組織績效）。

真正的人力資源效能都是與人有關的。例如：人工成本投產比、人均營收、人均銷售額等。甚至，為了剔除“非人”的影響，還涉及到一些算法將產出中的這部分刪去。我曾為一家運輸企業設計過一種算法，剔除了其市場增長中的非人力貢獻。對方最初不解，我笑道：“這種自然增長，就是放幾個Hello Kitty在這兒也會有。怎么能說明是人在做貢獻？”的確，企業內的大小事務，都需要有人參與，但不能因此盲目計算人的貢獻。

一個原則是，要用“人加入之后產生多大的成功”來計量，而不應該用“人如果沒有會產生多大的損失”來計量。按照后一種算法，一個清潔工也可能因為沒做好地面清潔導致老板摔倒，造成公司損失。那么，你能說他和老板一起產生了公司的價值（那部分損失）嗎？

第二，人力資源效能指標不是績效指標。績效指標有很多形式，絕對指標如銷售額，相對指標如銷售額增長率。但是人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現為一種“人力資源的投入產出”。說簡單點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關的績效產出，而分母則一定是人（部門、團隊、個體等）。

舉個例子，當你確定某個團隊對于某部分銷售額有直接貢獻，用銷售額除以團隊人數，就是這個團隊的人均銷售額，用銷售額除以團隊人工成本，就是人工成本投產比。當然，這一過程中，也許確定人和績效的關聯可能更有難度。

人力資源效能反映人的投入產出，但從本質上看，是要反映人力資源系統的有效性。所以，除了直接的人力資源效能結果指標外，還應該關注產出的過程指標。對于人力資源管理的機制運行（調配、激勵、培養）、隊伍狀態（數量、素質、結構等）、組織模式（業務流程、組織結構、崗位系統等）都應該給予足夠的關注。這些指標不一定符合上述兩條標準，但它們卻一定是最直接導致人力資源效能指標的。

打造屬于你的“效能儀表盤”

人力資源效能管理主要包括兩個方面的工作：一方面，是人力資源效能監測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結果，不干預過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業務部門的大型集團類企業尤其適用。另一方面，是人力資源效能干預工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預到業務部門的直接管理和業務過程中。這對于一些重點業務領域是有必要的。

那么，如何建立人力資源效能監測體系？國外學者已經開發出了人力資源會計、薩拉托加系統、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發的“人力資源效能儀表盤”似乎是一個更加輕巧的選擇。

這種玩法的關鍵是要畫出一幅人力資源戰略地圖。人力資源管理產出效能的過程缺乏一個類似于財務分析的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關系是不存在的，這是權變的，是沒地圖的。例如，在服務類企業，一個典型的共識是“員工滿意度產生顧客滿意度”，但當你分析很多服務企業的數據就會發現，較低的顧客滿意度并不是因為較低的員工滿意度導致的。

在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式（兩部分處于同一層級并相互作用）、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，想知道究竟是什么影響什么，就需要進行具體分析。通常，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關系的假設，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數據來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態，我們還需要設計一些獨特的指標算法，例如，我為某企業設計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線值等獨特的算法。

大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產生的若干路徑開始清晰（你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關鍵的路徑）。我們在此路徑上提取指標，為指標設定目標，并制定人力資源效能結果的運用方式（與人工成本等資源分配、部門領導績效考核聯動，用以約束業務單元），就能夠形成一套人力資源效能監測體系。

值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話的局面，戰略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監測體系可能很復雜，但從老板的需求角度而言一定需要收斂為幾個他最關注的指標。

責任編輯：莊文靜endprint