華為成長的“烏龜邏輯”

朱麗

在華為公司2013年干部工作會議上，創始人任正非作了如下開場白：

古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會兒，結果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，25年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這20多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮斗。一抬頭看見前面矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？

事實似乎正是，烏龜一樣的“慢跑”精神，最大程度地奠定了華為今天的市場地位。

但如果相反，“你是以百米的速度在跑萬米，總有一天會倒在離終點僅有600米的地方。”親歷華為成長超過10年的前華為副總裁、現任北京融智咨詢董事長周輝如是說。

這個比喻，其實放在任何一個企業身上都不為過。周輝對《中外管理》進一步解釋：“企業成長得越快，有可能死得越快，因為它沒有經歷過曲折，沒有經歷過九死一生，那么它身上的抗癌細胞沒有成長，有可能是活不下去的。”

而歷經九死一生，抵御過衰弱的市場環境，一個企業還沒有倒下去，并且還有一批優秀忠誠的人，這才叫成功。華為2013年沖刺到了2200億元的規模，但華為人卻還十分自謙：“華為公司一直都沒有成功，我們一直在成長。”

不求“快”，怎樣贏？

華為一路“慢跑”，不僅跑過了本土對手，而且把國際大公司也甩在了后端。比如：華為早在2008年就超越了飛利浦，成為世界專利年度申請數量最多的公司。其中的“殺手锏”是什么？

講一個老生常談的故事：

有兩個人在森林里奔走，又累又渴。這時候，突然來了一只老虎，一個人在系鞋帶，另外一個人說，反正咱們跑不過老虎，為什么要系鞋帶呢？那個人說，我系鞋帶的原因是，我只要跑贏你就行了。

這個故事給華為的啟示是：任何一個產品、任何一個區域，你不用去做很大的規劃，只要把你的對手跑贏就OK了。一如周輝所總結的：“落后于別人的地方根本不需要規劃，瞄準對手去打則是真正的規劃。”

所以20多年來，華為一貫的作風是：如果公司沒有對手，就要考慮產品有對手沒有？區域有對手沒有？你個人有對手沒有？如果國內沒有對手，就要放眼到國際上；如果國際上沒有對手，則要思考，未來的對手是誰？

“一個企業沒有對手就沒有活力，人就是在不斷超越對手的過程中成長起來的。因為整個行業的發展趨勢是看不見的，但對手是看得見的。”周輝的理解頗有深意。

正因如此，后來，華為在走向國際化時，公司對所有的經理層都定下三個指標：第一，跑贏GDP加CPI；第二，跑贏行業增長率；第三，跑贏行業老大。看看華為這兩年的光榮業績，這三條基本上做到了。

做自我批判的“烏龜”

一直被外界傳為佳話的華為文化核心之一，就是自我批判精神，也被任正非視為“拯救公司最重要的行為”，這種高度自省因此使得華為能夠持續成長。

離開華為多年的周輝，至今對老東家的這種文化認同依舊。在他看來，作為重要核心競爭能力的公司文化，早已深深地印刻于華為人的骨子里面——即便最簡潔的“華為五問”也無一例外。

“在華為內部，如果誰成功了，我們一定要問自己五個問題：第一，我還能做得更好嗎？我是否真正付出了比別人更大的努力？第二，換了別人是不是會比我做得更好？第三，我是不是躺在前人的肩膀上才取得成功的？第四，我有獨特貢獻嗎？我的獨特貢獻對公司的增量拓展有幫助嗎？第五，在成功的過程中我和團隊的能力提升了嗎？”周輝對此娓娓而談。

正因如此，華為開會的原則也有著與眾不同的哲學：如果開慶功大會，要先說別人做得好，再說自己做得差；如果開批判大會，要先說自己錯在哪里，然后再說別人如何。之所以與常規邏輯反著來，原因正是批判與自我批判的文化價值觀使然。

“如果一種文化不被吸收，那么一個團隊就很難形成、很難成長起來。”周輝直言。

也正是基于自我批判，使得華為另一個“怪異”的標準成為慣例：如果管理層做得不好，或者年底沒完成既定任務，就會被毫不客氣地降職降薪“處置”，這個比例占到40%。所以一個成長性的企業，一年若沒有20%以上的管理層“戴罪立功”，企業就沒有活力，被華為視為一種信條。

“其實后來我們發現，這40%的干部戴罪立功是挺有好處的，如果你跟客戶處得好，他知道你去年沒完成任務，今年就會幫你。”周輝回顧說。

繼承式創新

在中國企業當中，華為幾乎是一個公認的富有創新能力的公司。

但在特斯拉這種顛覆性創新的產物成為今天的熱捧對象之時，身為傳統行業的華為，該如何定位自己的創新之道？

“當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方……不保守，勇于打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上特斯拉。”

這段話也是任正非在華為公司2013年干部工作會議上放出來的豪言。

的確，與其追求特斯拉的顛覆性創新，華為不如發揚自己更切實際的“后發式追趕”。

1990年中期，在一度追求純技術創新的導向下，華為開發的交換機和傳輸設備曾因過度的“自主創新”而產生不適應癥——導致運營商大量退貨。后來，認識到通信行業客戶的一個基本需求是，“對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵”，此后，一種“繼承式創新”在華為推行。實際上就是反對盲目創新，而經過理性的借鑒與創新，則更多的被公司鼓勵。

用周輝的話進一步說，“要把創新變成日常管理的一種機制，點點滴滴地改進，而不是一想到創新就要做顛覆性創新。”

繼承式創新或許今天看來有些保守，但每個企業都有自己的生存哲學——特斯拉的顛覆性創新固然搶眼，但未必適合華為去做。而事實正是，繼承式創新著實讓華為走出了自己的成長路徑。

責任編輯：李靖