管理文摘

領導，你是辦公室的麻煩嗎？

五個信號，檢查一下自己是不是問題領導。

你認為每個人都是愚蠢的。如果大部分員工都誤解你的指令，只能說明你沒有傳達清楚。

解決辦法：你需要別人幫助你溝通。這意味著要招聘一位能理解你的意思的助理，但這并不容易?；蛘哒堃晃粶贤ń叹?，教你用一種員工能理解的方式表達。

人員流動太快。是否有以下情況：你不提拔內部人員；你連年不提供加薪；加薪最多就5%；你通過懲罰傳達壞消息的人來應對負面反饋；你不獎勵優秀的工作表現。

解決辦法：歡迎負面的反饋，因為它可以告訴你真實情況是什么；獎勵工作表現，并且持之以恒；善待員工，他們不虧欠你的。

你在網上留下粗魯的匿名評論。那又怎樣？這并不決定你如何對待你的員工，對嗎？錯了。

解決辦法：停止匿名的粗魯，然后定下目標，每天找到五個你身邊的人做的積極的事情，對之加以評論。你會發現隨著你的態度的變化，網上那些惹惱你的事情會越來越少。

你對抗那些與你觀點相左的人。你沒有搞定客戶，因為你覺得和他們不是一路人。

解決辦法：你真的因為偏見而失去他們，還是因為你的方案沒有競爭對手的一樣好呢？也許常常是，你把自己的痛苦歸咎于你無法控制的因素，給自己找安慰罷了。

你欺負人，讓他們聽。如果你在辦公室不斷提高嗓門兒或使用粗話，你就是問題。

解決辦法：為你過去所有的咋呼而道歉。告訴他們這是你的一個壞習慣，你會改掉它。發誓任何時候只要你想提高嗓門兒，就把100元丟進一個罐子里，月底時，員工就可以用這筆錢搞個聚會。但作為你不再呵斥的交換，你要告訴員工你期望他們對你平靜的請求要有回應，你的員工會和你站在一條戰線上的。

摘編自 BNET商學院

組織提升篇

雷軍：專注搞好30%

我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼。原來做金山的時候，把小公司做成大公司，管理特別嚴格，各種層級、KPI、總結、匯報、規劃。等重新做公司的時候，我覺得這些東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會，沒有KPI、不需要打卡的公司。

過去一年，小米招了2000多人，怎么在如此高速的擴張中保持公司的文化不稀釋？面試環節要把握好。我們希望尋找到不僅是有能力的人，更要有夢想、有熱情、有責任心。否則對于不打卡、工作量又很大的小米來說，絕對是一場災難。

小米的層級非常少，合伙人一層，工程師一層。小米是以工程師為主的，這些人都非常有經驗，多數人的經歷和能力超過許多創業公司的副總裁和CTO，所以很多決策都下移到工程師來決定。

而我，幾乎所有時間都在做兩件事情。第一件事情是產品，所有產品，只有我看過的才能上架，任何細節都要過，字號放大一點，縮小一點都需要我審定。還有20%的時間在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋。

這也意味著小米不能做很多東西。小米的員工都是很厲害的人，每個人都希望證明存在感，能做很多產品。所以我說，少做一些，把70%的事情都放下，專注搞好30%的事情。所以，小米專注在手機、電視、路由器幾個產品上，其他產品都交給合作伙伴做，因為小米現在的產品已經忙不過來了。要么不干，要干就干到世界第一，這就是我的觀點。

摘編自 《創業邦》

讓多元團隊結出果實

員工的多元背景只是一個好的開始，但多元本身并不足以激發創新。以下三個方法，幫助多元團隊產出更多好點子。

1.與安靜的員工單獨會面。一個團隊里總會有內向的人，他們不只不容易開口，而且一旦有人提問或者質疑，原本開了口也會再縮回去。

主管在團隊下一次開會之前，不妨私下先跟這些員工聊一聊，不是指責，而是陳述觀察，例如：“我注意到開會的時候你很安靜，有什么特別的原因嗎？”

告訴員工，他的想法對團隊很重要，最后強調希望下次開會時，他能多發言。主管提前告知員工，讓他們做好發言的心理準備，比起開會時突然點名發言效果好。

2.設定處理歧見的規則。團隊要激蕩出新點子，員工首先得愿意說“不”，但他們通常不愿意去挑戰自己的同事。這時主管要做的不是刻意避免沖突，而要鼓勵團隊善用多元背景這個工具，設定處理歧見的規則，確保健康的辯論。例如：如果兩個人有大歧見，請他們各自回去做好資料準備，下次開會時再來說明，讓大家有更充份的信息來作決定。

3.保持點子源源不絕。領導多元背景的團隊，主管更需要當個積極的引導人。例如請員工說：“你說得對，還有……”，而非“你說得對，但是……”，正面的態度讓對話不中斷；要求員工的意見要有建設性，而且直接。

摘編自 《EMBA》

五問找準創新人才

策略想象力

對應的問題：一個月的時間與五萬美元的預算，可以用于任何項目，你想著手處理什么樣的項目？你覺得有哪些外在變化或預料外的變量，可能對我們的產業造成重大影響？你覺得未來五年可能會出現什么新的顧客區隔？這些顧客如何才會注意到我們的產品？

提出顛覆性問題

對應的問題：業界對于“顧客到底要什么”有什么根深蒂固的想法？如果事實其實是相反的會怎樣？給你5分鐘和CEO共處，你會提出什么問題，使他重新思考我們的事業？

創意解題能力

對應的問題：如果需要在缺少資料時就立刻作決策，你會采取哪些行動？你曾任職的公司，有因為你的提議而在方法、規范或體系上有所改變嗎？這又為該公司帶來了什么影響？什么情況下，你在作決策時會尋求他人的幫助？

應變力

對應的問題：若手邊工作的優先級不斷改變，你會怎么做？請舉例。你有在極大的壓力之下做過決策嗎？請描述。你是否曾經作了決策之后，才得知一個會對該決策造成影響的新信息？請舉例。你后來又是怎么做的？

韌性

對應的問題：舉一個你過去的失敗經驗。當時你是如何反應的？如果你向管理層提了一個很棒的點子，但是他們不買賬，你會怎么做？想象你是我們某個產品開發團隊的負責人，再過幾個月就要推出產品了，但是研發或營銷預算卻被砍了一半，怎么辦？

注意對方的答案是具體，還是含糊其辭。如果內容詳盡，你就在心中歡呼一聲吧！

摘編自 《EMBA》

跨出溝通的“舒適區”

企業與員工建立雙向溝通和對話機制，已成為提升績效的重要指標之一。

社交工具引入企業社區。新型社交工具具有不確定性，有危機就會有機會，所以即使在困難時期，企業也應該嘗試。由于市場環境的不斷變化，中國企業正通過各種新途徑來增強內部溝通，以盡快達到戰略協同。2014年韜睿惠悅《企業內部溝通與變革管理投資回報率調研》顯示：61%的中國企業將社交工具應用到日常工作之中，其中2/3認為其對日常工作有非常積極和有效的作用。相較全球（50%），中國社交工具應用更為廣泛。

進行社交媒體的效果評估。對社交媒體有較多依賴的企業，更需要使用必要的工具，以評估它們對社交媒體的投入產出比。事實上僅有18%的受訪中國企業認為其公司有明確的工具或是體系來衡量社交媒體的有效性。但也僅有不到一半的企業使用該工具。

充分認識高效管理人員的重要性。與員工建立信任關系，既包括借助新型社交工具，也包括打造企業社區意識。卓越績效的企業會清楚地要求管理人員打造企業社區并掌握實現這一目標的技巧。許多企業不對管理人員的溝通能力方面進行有效培訓，但現今卻恰恰需要這些技巧，以引導企業員工的工作表現更出色。改變現行培訓與溝通方法，尋找更好的方式是值得的。

摘編自 商業評論網

微營銷的新關鍵詞

交互。從研發到售后，讓信息化時代的對稱型消費者的話語權與需求資產得到最大限度的發揮。在交互條件下，全流程交互信息管理成為衡量企業是否互聯網化的一個關鍵后臺指標。交互的對象是屌絲型消費者，是受過一定教育、有一定收益能力，但是被服務經驗超過服務意愿、消費眼光超越消費能力、追求生活變化的年輕群體。

痛點。作為交互的成果，企業發現了原本表現得很微妙甚至本來有點隱秘的特殊賣點，最極端的痛點可能讓消費者對產品產生全新的期待。痛點不只在產品上，也在營銷傳播的表達上，不要小看具有逆邏輯特點的網絡表現方式。

極致。將消費者對于這一產品及其使用感受的微妙體驗需要，轉變為獨特的產品表現與服務設計。其中尤其需要強調某些關鍵服務體驗需要的有形化與可視化。專注并且極致的結果會讓單一產品煥發出新光華。

服務性產品。在交互基礎上基于痛點發現而實現的極致設計，就有可能產生一類新型的產品——服務性產品。服務性產品通常帶來消費者對于產品從功能、造型、延伸使用與善后處理的超越以往經驗的新感受，充分體會到企業對于消費者的超越常規的關注。

迭代。為適應移動互聯時代消費者接受信息的快速反應，需要對產品與服務模式設計的短周期規劃與管理，從而使不同代際的更替周期縮到最短，甚至達到前代與后代之間時間重疊的程度。這既體現了對于消費心理周期適應的努力，也是為了對抗競爭對手的模仿。

摘編自 袁岳新浪博客

可穿戴設備的營銷革命

調研報告顯示，到2018年全球市場的可穿戴設備（包括智能手表和眼鏡）的出貨量將達1.3億臺，是2013年的10倍。這對廣告主無疑是個好消息。

1.營銷機會。營銷機遇主要在數據領域，可穿戴設備會提供更加細致的客戶信息，這對移動營銷具有重大意義。例如：收集健康信息的設備可以讓運動產品公司知道準確的客戶群，讓醫藥公司了解誰的壓力比較大，需要幫助?？纱┐髟O備讓用戶能更方便地在社交網絡上進行分享，在某一地點舉辦營銷活動的人會發現這一點為他們增加了額外的社會互動。而通過游戲和獎勵，廠商也能增加分享量，擴大影響，還可像手機一樣，直接進行信息推送。在以地理位置為基礎的推廣上具有獨特的優勢。

2.游戲規則。在收集數據前，用戶隱私是要考慮的重要方面。科技公司都懂得營銷可能帶來的負面影響，目前這類設備上并無具體的營銷限制，但可以想見，今后一定會要求開發者不得收集、存儲和分享敏感的個人信息。在法律監管方面，目前可穿戴設備上的營銷可能會納入其他移動設備的范疇，并隨著技術的發展作細致的劃分。不排除監管方式會出現滯后，以傳統方式對新的營銷手段進行規定。這些都是需要考慮的風險因素。

3.尊重消費者是底線。營銷人員一直是見縫插針的典范，尤其是在新技術的使用方面。比如為了應付電話營銷的興起，美國還出現了謝絕來電的法規。可穿戴設備普及后，這一歷史可能重演。營銷人員應謹慎行事，不要以欺騙的方式收集個人信息，也不要將消費者淹沒在廣告的海洋中，這對雙方都不利。

摘編自 BNET商學院網

個人成長篇

沒有強項怎么辦？

很多人都會為缺少一技之長而困擾。其實多慮了，專業知識與技能人才可貴，但老板也看中會處理事務、解決問題的員工。

他們被稱作工具人，在公司中可以扮演多功能角色，隨時替補缺位，迅速恢復職位功能。其特色就是看不出某一項特別突出，但是反應靈敏、舉一反三，也愿意嘗試不同職務內容，能很快切入不同角色，幫主管解決缺人之痛，屬于救火型人才。周游各個部門，受到各種歷練，沒有人比他更懂得公司，最后成為公司不可或缺的人才。

不過，初期由于職務上調動頻繁，工具人會懷疑自己不被重用，或是羨慕那些有一技之長的專才，所以工具人最常出現的辭職理由便是：不知道自己在公司的定位，心里有很深的焦慮與不安全感。因此，工具人最需要適應的一件事便是調動，最需要鍛鏈的性格便是勇于改變。如果做不到這兩點，工具人就會困惑，拒絕被調動，而窩在一個舒適的角落，最后成為不起眼的角色，失去競爭力。

當然，工具人由于無法清晰的做功能上的定位，換工作會比較困難。即使找到工作了，一開始的職位與薪水也不會高。而且這個角色也不能做一輩子。在調動職務的過程中，一定要找到一個自己最熱衷，表現突出，讓人覺得這個工作非你來做不可，那么這就是你的定位，你的舞臺。

摘編自 世界經理人網

授權失敗5宗罪

1.不愿開發下屬。事實上，向下屬委派工作，給予經常性的指導，目的是為了把下屬培養成像自己一樣強、甚至超過自己的人，可以取代你的職位，這樣你自己才能被提拔到更高的職位上。因此，開發下屬的能力為我們提供了一個不斷上升的渠道。

2.不是“委派”而是“甩派”。對于一個經理人來說，最沒有技術含量的事就是把委派簡單處理成把責任“甩”給另一個人。高明的委派意味著委派者本人在任務的整個過程中都與被委派者保持溝通，而且還要提供支持、反饋、建議、輔導，并且主動關注。

3.沒有從全局角度進行闡釋。高明的經理人在委派任務時通常會向下屬解釋：為什么要完成這項任務？為什么說它對我們的業務很重要？為什么說它對你們的職業生涯很重要？誰能從中獲益？這樣他們才會感覺到自己在全局工作中的重要性，主動開展工作，而不是被動地像一架機器一樣按部就班地干活。

4.無足輕重的任務。如果你只讓下屬做些小事，他們就不會成長，你的業務也不會有大的起色。

5.這件事只有我能做。這種心態是導致經理人在職業生涯中壓力過大的重要原因。事實上，你并不是唯一能做這件事的人。越早了解這個事實，就能越早著手做你真正的工作——開發他人。

摘編自 浙商網

超過預期的內向者

研究發現，外向的人在一開始會受到團隊成員的重視。然而，隨著時間推移，內向人的表現往往會超出預期。

原因何在？主要是因為內向的人會更努力去滿足別人。許多人認為焦慮緊張具有破壞性，而內向的人之所以會格外努力與其他人友好相處和盡量做得更好，原因恰好在于這種焦慮和緊張。而外向的人通常都是糟糕的傾聽者，對其他人的想法缺乏耐心，并不是出色的合作者。

兩組試驗也印證了這個現象。在第一組試驗中，一年級MBA學生先進行個性測試，然后每5個人被分成一個研究小組。學生們在一起合作一周之后，每一位學生按要求完成一份對其他團隊成員的評估調查。調查的重點是在每一個小組中，哪一位成員擁有最高的地位，同時被期望有最好的表現。在這場人氣競爭中，外向的人輕松獲勝。

然而，在五個班級經過為期10周的高強度合作之后，評估調查卻出現了很大的不同：個性偏內向的學生超出了預期，獲得了外向的人們失去的地位。切實證明，預期和實踐存在巨大的差異。

當然，這并不意味著要炒掉所有外向的人。他們非常適合某些崗位，尤其是直接面對客戶的工作。所以，最優秀的團隊應該是不同性格類型的混合體。

摘編自 福布斯中文網