“體質”決定創新

許稍稍

很多中國本土企業，通常會迫切地拋出一個相同的問題：什么是現在最新最有效的創新機制？能幫助我在自己的企業中也移植這樣的機制嗎？

沒錯兒。全球優秀的創新公司，一個共同特點就是各自都有一套非同凡響的內部創新機制，保障企業真正地實施、貫徹創新戰略，從而獲取創新成果。從蘋果到3M，從寶潔到谷歌，這些最廣為人知的創新公司，都在努力運用各種有效的創新機制，在瞬息萬變的環境中實現可持續性創新。

創新機制與“體質”正相關

一種新的創新機制的出現，往往會立即得到咨詢專家和學者們的關注，并迅速被企業高管視為時髦。但每個企業都有著自身的特殊“體質”，決定著企業創新土壤的性質。這種難以改變的“體質”，或是由創業之初的環境和企業自身的條件鑄就，或是多年的市場打拼積累而成。只有各位企業領軍人才最清楚：自己的特有體質，能否順利納入某種看上去時髦閃亮的創新機制。

但是，看上去最有效的創新機制，如果在企業中“水土不服”，就有失敗的可能性。不適合企業自身體質的東西，也就無法促進真正的創新。

谷歌賦予員工20%的時間用于創新（盡管現在谷歌已對這個時間進行各種附加條件的限制，以減少那些東一榔頭西一棒子、與企業創新戰略并不相符的“創意”）的做法，普遍受到追捧。這個看上去簡單可行、又似乎能夠大量炮制創新的機制，吸引了無數追求創新的企業。但是，紛紛采取谷歌這一做法的公司，卻沒有幾個能不負初衷。在許多仿效者的企業中，領導層或者沒有谷歌高層那種能迅速認定創新苗頭的慧眼，或者缺乏能夠隨時鼓勵創新點子的心勁兒，即使員工有了新鮮的想法也是徒勞的。而且，谷歌的整個文化氛圍是鼓勵創新的，而在眾多模仿者的企業中，如果員工沒有大膽地去追求那些飽含不確定性新想法的習慣，縱然給他們20%的時間去創意，大家也不知道該如何利用這些時間。

同樣的，GE前CEO韋爾奇的“Rank and Yank”（把人分等級的考核制度，解雇表現最差10%的人，獎勵績效最高的員工）方法，曾經被無數企業競相仿效，但失敗的例子卻數不勝數。比如：微軟就仿效GE建立了這種機制，結果給公司的創新帶來了極大的負面影響。Rank and Yank的做法，將員工的精力引向彼此的敵對，窩里斗的風氣令人無心從事真正的創新。而與GE的“Rank and Yank”相反，著名設計公司IDEO的“互助文化”，是一個有效鼓勵創新的范例，IDEO自公司誕生之際便提倡的這種互助體制，有著從高層鼓勵到薪酬制度支持的一整套跟進措施來支撐，而對其他許多缺乏這種支撐土壤的企業來說，這種互助體制，很難做到成功地引入。

一種創新機制嵌入成功與否，一定和企業自身的“體質”相關。但即使企業的“體質”和某種創新機制相匹配，也應該在引入之際多問自己一些問題。近日，美國著名鞋類銷售網站Zappos，宣布徹底擯棄傳統的層級管理結構（hierarchy），而將其組織轉變為一種以自組織結構為主的平組織（holacracy），將權利和管理分散到每個員工身上。最初起源于美國硅谷的新銳創業公司的平組織結構，近年來其實被一些西方公司不斷地嘗試。但像Zappos這樣具有相當規模的公司全盤采用平組織，能夠成功地借鑒嗎？Zappo本身就是一個非傳統公司，在運營中也有著許多非傳統的做法，比如公司設立給離職的員工提供“離職現金”的“福利”，以此來考驗員工的忠誠度。這也許能夠相對平滑地嵌入“平組織”，但即使是這樣，Zappos高層仍然會想：平組織如何改變管理團隊的角色？如何調動組織中的員工真正地實現創新的效益？

找到“精華原則”

到底如何讓自己的企業機制變得更加對創新有利？

成功“移植”他人成功經驗的企業，往往不會全盤照搬所謂的“最有效”創新機制。這些企業，會首先仔細地審度其他公司創新管理的好做法，然后只是將擷取到的“精華原則”，有效地運用到自身的管理實踐中。

比如在醫藥領域，當傳統醫藥公司的研發受到新興生物技術公司的猛烈沖擊之際，一些傳統公司干脆大量收購創新公司，以獲得活力四射的生物技術公司的各種潛在創新。但是，這種收購不僅花費企業大量的財力物力，往往也無法真正地在固有的企業氛圍內，持續發揮原有創業公司的創新精神。

仔細研究那些新興生物技術公司后，就會發現這些創業公司研發的一個重要原則，是盯住一個特殊的治療領域，專門組建跨業務部門的小團隊來攻關。GSK公司就抓住了這個關鍵，在內部創建了一個具有相當決策自主權的“卓越中心”，專注于新藥的研發。這個中心又分成30-60人不等的綜合團隊，由各團隊自行去說服內部的投資委員會，獲取新藥研發所需的各項資源支持。面對來自新興生物技術公司的沖擊，這種借鑒和獨創并舉的創新機制，不僅使GSK保住了行業地位，還推助它成為近年來新藥開發的領軍者。

可是，這種“精華的原則”，并不是那么簡單就能擷取的。即使找準了這個原則，也不一定能夠保證順利地使創新機制在企業內部達到預期效果。比如：一家中國企業，為了在創新上有所突破，大張旗鼓地要引進平組織的原則，但是這個企業一直以來的文化是老板說了算。員工們已經太習慣聽從上級命令的做法，業務中沒有了權威的引領，便無所適從。很明顯，平組織和企業的“體質”一旦不相應，就很難看到這種改變能有效地為企業的創新鋪路。

鑒定了自己的“體質”，企業才能在創新機制的借鑒和創建中避免“南橘北枳”，并有效地利用他山之石。即使到頭來你意識到，因為你企業特殊的體質，那些創新機制對你來說并沒有什么用途，而這種審度，也讓你對自己企業的管理模式有了更深的認識，從而就能為優化自身的創新實踐創造更好的條件。

從長遠看，一個好的創新機制，有可能改善你的創新“體質”。但起點是，任何一個創新機制的借鑒和創建，首先需要符合你企業既有的“體質”。

責任編輯：朱麗endprint