余仁生：新加坡家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道

[新]艾莉森·艾寧

總部設(shè)在新加坡的余仁生國際集團(tuán)，創(chuàng)建歷史達(dá)100余年，正在其第四代家族領(lǐng)導(dǎo)者余義明的領(lǐng)導(dǎo)下成長(zhǎng)。

100余年前的余仁生，開始只是在馬來西亞向當(dāng)?shù)匚厨f片的工人提供中醫(yī)治療與藥物的小藥鋪。其創(chuàng)辦人余廣培在1879年開設(shè)了第一家藥店，但真正將余仁生在東南亞推廣起來的是余廣培的兒子余東璇。在余東璇的治理下，余仁生逐漸發(fā)展成東南亞最大的中藥房，業(yè)務(wù)還從馬來西亞擴(kuò)展到新加坡、香港和中國大陸。今天的余仁生已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)尊貴的國際中藥品牌。

自2000年上市以來，余仁生國際集團(tuán)一直以2位數(shù)的速度增長(zhǎng)。在其核心市場(chǎng)，新加坡、馬來西亞和香港，該公司占有中藥領(lǐng)域最大的市場(chǎng)份額。

目前余仁生的CEO余義明是余東璇的孫子，在加入家族企業(yè)之前在多家國際大型企業(yè)工作，因此在他的管理下余仁生逐漸實(shí)現(xiàn)制度化、股份化以及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，從生產(chǎn)、物流、銷售到管理的各個(gè)方面，都在實(shí)施西方式的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，而且也開始在高級(jí)管理層中聘用非家族成員的專業(yè)人士，淡化家族企業(yè)的色彩。

今天的余仁生正從一個(gè)中藥企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體健康的公司。最近，在與其第四代家族領(lǐng)導(dǎo)者余義明的交流中，余義明與筆者分享了余仁生的演變及他領(lǐng)導(dǎo)余仁生實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的策略。

家族務(wù)虛會(huì)：董事會(huì)前的重要流程

家族企業(yè)的善治始于以公司和家庭為本，每一代都要如此。

具體而言，家族制定商業(yè)決策時(shí)，必須把公司業(yè)務(wù)放在首位。決策也應(yīng)該基于對(duì)公司利益最大化而考慮。但是，作為公司的主要股東，家庭成員必須在進(jìn)入董事會(huì)之前達(dá)成一致意見，因?yàn)檫@樣能夠防止產(chǎn)生家族分歧，而家族分歧可能使企業(yè)步入錯(cuò)誤軌道。

在余仁生，董事會(huì)中的家族成員代表不同的家庭。通過年度務(wù)虛會(huì)，家庭成員達(dá)成一致意見，然后將該意見帶到董事會(huì)。因?yàn)榻?jīng)過了幾代人的發(fā)展后，余仁生公司的所有權(quán)已經(jīng)分散在很多家庭成員手中，在這種情況下，該流程變得尤其重要。

接班計(jì)劃：要適應(yīng)20年后的環(huán)境

很多公司努力在2-3年的時(shí)間里執(zhí)行有效的接班計(jì)劃。然而，余義明考慮的是今后20年的情況以及那時(shí)需要何種領(lǐng)導(dǎo)才能。

對(duì)他來說，接班計(jì)劃的重點(diǎn)在于決定家族參與企業(yè)的方式，以及確保企業(yè)與家族的價(jià)值觀保持一致。

他著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。籍此，他避免了作出可能滿足短期需求但損害長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定。

試水澳大利亞：

在西方市場(chǎng)開辟試驗(yàn)場(chǎng)

余仁生一直以來認(rèn)為自己不僅是一個(gè)中藥企業(yè)，而且要利用中藥知識(shí)進(jìn)入范圍更廣的自然健康領(lǐng)域。由此，他們最近收購了一家澳大利亞的健康食品連鎖店。

該收購為他們將自身的中藥知識(shí)帶入西方市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)。而這一西方市場(chǎng)可以作為他們進(jìn)入其他西方國家的試驗(yàn)場(chǎng)。通過收購的方式進(jìn)入一個(gè)現(xiàn)成的市場(chǎng)可以幫助他們加速學(xué)習(xí)進(jìn)程。

余義明希望這種視野幫助他們避免困擾很多非家族企業(yè)面臨的“繁榮-衰退”的發(fā)展周期。

分享中藥知識(shí)：創(chuàng)造差異化體驗(yàn)

理解和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐目谖逗拖埠茫怯嗳噬〉贸晒Φ年P(guān)鍵。

盡管每個(gè)藥店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的理解已經(jīng)相當(dāng)精細(xì)，但余仁生要為客戶創(chuàng)造一種差異化的購物體驗(yàn)。公司培訓(xùn)店員通過分享其深厚的中藥知識(shí)，來應(yīng)對(duì)客戶的需求，同時(shí)鼓勵(lì)員工不要太“急于求成”，而在分享中藥知識(shí)的過程中創(chuàng)造客戶的差異化體驗(yàn)。

慎重收購：謹(jǐn)慎面對(duì)文化差異

盡管余義明曾經(jīng)是投資銀行家，但他在以收購的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方面一直行動(dòng)緩慢。他一針見血地提到成功收購面臨的挑戰(zhàn)。

在我們的談話中，他提到在并購或收購中管理文化差異的困難。當(dāng)跨境并購時(shí)，這些文化差異變得更大。他們最近才購買了一家澳大利亞公司——“健康生命”100%的股權(quán)。對(duì)于余仁生來說，該收購為學(xué)習(xí)如何向非華人客戶銷售其產(chǎn)品提供了機(jī)會(huì)。

很明顯，這是建立未來增長(zhǎng)所需的關(guān)鍵能力的另一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

找到自信和謙虛的平衡

當(dāng)把自身的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國內(nèi)市場(chǎng)以外的其他市場(chǎng)時(shí)，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很多時(shí)候顯得很傲慢。他們認(rèn)為三個(gè)月就可以了解一個(gè)市場(chǎng)的情況并且急于讓別人知道這一點(diǎn)。

在我看來，余義明代表了對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的“自信與謙虛的平衡”。一方面，他對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)充滿自信：當(dāng)家族成員把企業(yè)賣給公眾投資者時(shí)，他拿回了控制權(quán)。他把余仁生帶入新的市場(chǎng)，并創(chuàng)建了新渠道和新產(chǎn)品。

但另一方面，他是一個(gè)謙虛的人。特別注意進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)需要謙虛，以便了解當(dāng)?shù)氐臓顩r。強(qiáng)調(diào)要有耐心，不要期待一夜成名。就像他說的那樣，“你必須以謙虛的態(tài)度啟程，同時(shí)要堅(jiān)信自身的能力。”

對(duì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，我相信這稱得上是金玉良言。

家族應(yīng)對(duì)未來展開持續(xù)對(duì)話

在訪談的最后，我問余義明對(duì)那些想壯大家族業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者有什么建議，他的回答如下：

“家族企業(yè)的每一代人都要考慮如何經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)。你的企業(yè)是不是未來需要的企業(yè)？家族重要還是企業(yè)重要？你需要在家族內(nèi)部開展此種討論。這個(gè)討論包含很多不同的內(nèi)容。家族內(nèi)部要就家族企業(yè)的未來開展持續(xù)對(duì)話。這不僅僅是族長(zhǎng)或創(chuàng)始人的事。家族的每一個(gè)成員都需要參與。”

（本文作者系咨詢機(jī)構(gòu)解決方案有限公司CEO、新加坡國立大學(xué)商學(xué)院MBA課程的客座教授。本文英文版首發(fā)于新加坡國立大學(xué)商學(xué)院ThinkBusiness網(wǎng)站）

責(zé)任編輯：李靖endprint