二次創業要先造勢

董金鵬

成功及其背后的自滿文化，有時候會讓創業者的時間停下來。

當森鷹木窗創始人邊書平于2006年再次回到哈爾濱郊外王崗鎮的辦公室時，時間似乎還停留在三年前他離開公司的那個下午。公司報表上的銷售收入跟三年前一樣——仍然是兩億多。

然而，邊書平意識到危險正在逼近。森鷹每年有兩億多的銷售額，雖然仍是木窗這個利基市場上的領跑者，但產品毛利大大降低，大量應收賬款在外，員工工資基本靠總部撥款才能發放，賬面上不但沒錢，還欠總部幾千萬元。更糟糕的是，公司散布于全國的200多人，銷售、設計、安裝和服務四個部門相互之間缺乏領導關系，員工玩忽職守，用他自己的話說“企業處在一個瀕臨崩潰的邊緣”。

2006年年底，在一次企業內訓課前的發言中，邊書平急得當場落淚，但坐在臺下的總經理和員工們并沒有意識到危機正在降臨?！按蠹疫€認為我們是冠軍，但我說那更像是殘奧會冠軍。”2014年邊書平對《中外管理》回憶起當時的處境時，嘴角帶著一絲緊張，“我們不能只滿足于做一個殘奧會的冠軍”。

彼時的邊書平，希望通過“二次創業”規范管理并激活團隊的激情。接下來的幾年，這家企業進行了大刀闊斧的改革。然而，當組織變革進行得如火如荼的時候，意想不到的事情發生了。

大整頓與大逃亡

接下來的2007年，整頓深入而徹底。經過勸說，“沾沾自喜”的職業經理人最后離開了這家公司；多年來在外游蕩的應收賬款被一點點追回；工人的工作不再是缺乏領導和雜亂無章的……為了改善管理，邊書平甚至親自對每個工地的工人進行考核，然后給他們提出各種指標和要求，一一打分獎罰處理整頓。經過一年的整頓，公司迎來了一個相對健康的狀態，效率、銷售等都顯示一切好轉。

然而，安靜之下卻暗藏著一股涌流。2008年春節過后不久，哈爾濱的天氣依然非常寒冷，森鷹就開始熱鬧起來了。時年4月，公司迎來了員工離職的大潮，一個月內600員工走掉了200多人。“因為2007年的整頓，有一些干部已經承受不了。”邊書平對當年的離職潮如此解釋，“這些承受不了的干部帶走了一些工人、班組長、骨干，一下子走了200人?！?/p>

沒過多久，員工離職潮影響到了森鷹公司的第二大股東。第二大股東與公司上下接觸之后，加上2008年的經濟不景氣，隨即提出從公司撤資。邊書平最后通過各種渠道湊齊了錢，送走了曾經的合伙人。

森鷹的案例說明，在公司上下缺乏變革共識背景下強推的“二次創業”，總會遭遇到舊習慣、依賴感、安全感等方面的阻力。這并不是森鷹所獨有的問題，大多數創業者在二次創業的過程中，注重效率和業績等，但對“文化”這個摸不著看不見的關鍵要素并未給予應有的重視。當公司面臨二次創業的巨大壓力時，更多的時候根本無暇他顧，這就有可能為以后的發展埋下禍根。

做“有限企業”

2008年之后，公司業績持續好轉。“到了2010年，整個企業狀態發生了很大變化，我就不用像原來一樣七點鐘上班，而且我們的銷售額從2億上升到3.5億?！边厱秸f，“但仍然不是最佳狀態，還沒有達到我期望的企業——大家伙歡歡樂樂、自覺地去工作”。

于是，一股企業創立之初的想法又重新涌上心頭。1990年代末，邊書平轉戰了數個行業后，最后進入木窗行業。他試圖在木窗行業尋找自己工作的真正意義，他希望能找到一件不光能掙錢，也能讓自己有使命感，并且能夠知行合一的事去做。

決定性的一刻發生在2011年，按邊書平的話說，就是他“突然活明白了”。他意識到這種使命感正是商業世界里追求的品牌及其背后的文化含義，于是他開始尋找做森鷹的意義，最終得到的答案是帶著一個快樂、自覺的團隊為節能減排做出自己的一點努力。這并不是一個商業噱頭，為了完成這個使命，他和團隊進行了兩次放棄，先是放棄了散布在全國各地的銷售隊伍，繼而又放棄了木鋁復合等窗型。

這些經歷逐漸讓邊書平意識到，做一個有限企業的重要性。“你一定認為你自己就是上帝，然而有太多的企業做著做著突然倒塌，就是因為它們做的很大，以至于繃不住了。”邊書平說：“聚焦、創新，把一件事情做好，把利益分享給大家，其實我覺得這都來自于信仰，來自于內心的一種愛?！闭沁@種清晰的團隊共識與使命，吸引了一群有共同特征的人在一起工作。

走進森鷹位于哈爾濱王崗鎮的辦公室，到處可見蘊含以創新、關愛等為主題的文化。比如，邊書平說森鷹更推崇美國人的創造力，嘗試讓更多的員工參與創新，并從中得到好處?！拔覀儸F在有95個股東，到2015年底可能會達到150個以上?！边厱窖a充道：“我期望更多的員工成為股東，用便宜的價格入股?！?/p>

邊書平欣賞抗戰期間共產黨的軍隊，他說共產黨的軍隊集合起來能打百團大戰，分散開來能深入敵后打游擊，這是一種有機的隊伍。他所希望的森鷹公司就是這樣的，除了組合起來成就一個強大的公司之外，每一個員工都能在自己的角色中發揮智慧。

然而要做到這一點，就需要像他一樣探索和培育，屬于每個創業者的獨特的公司環境與企業文化。

責任編輯：李靖