索尼不過是打了個“噴嚏”

張家樂

曾經輝煌炙手可熱的索尼電視、組合音響、半導體、隨身聽，如今卻難覓蹤跡。坊間有關“索尼破產”、“日企衰落”的傳言不絕于耳，這家曾被喬布斯視為偶像的公司究竟怎么了？日企真的全面衰退了嗎？

日本戰敗后的1945年，井深大和盛田昭夫聯合創辦了“東京通信工業公司”（索尼前身）。從創業初期的1950年至1982年，公司“憑借嶄新的產品顛覆人們的生活模式”為世界貢獻了12項劃時代的技術革新。但隨著第一代創業者的離去，出井伸之就任索尼總裁，之后公司又移交到了斯金格手中，索尼似乎開始“迷失”，不斷進軍電影、音樂，甚至涉足銀行、保險、金融，集團日益臃腫。

2006年，索尼公司創業60年，因筆記本電腦鋰電池著火事故，全球約960萬臺筆記本電腦被召回，損失高達510億日元；次年，其游戲機部門的經營虧損達2000億日元；2011年更虧損63億美元。索尼最關鍵的核心部門（即電視機業務），也從2005年起持續赤字，優秀的技術人員不斷流失。

索尼的兩處“感染”

面對索尼的衰落，業界分析云云，歸納其原因，大致有二：

一，索尼領導人更替期間的戰略迷失，經營方向混亂，技術創新能力喪失。創始人井深大與盛天昭夫，一個技術天才，一個管理天才，他們形成了技術索尼與市場索尼既協調又博弈的兩個輪子，推動著索尼經受市場洗禮。

1979年索尼開發了磁帶隨身聽，一個工程師自作主張起名“Walkman”，其廣告一經推出，產品就大獲成功。就此，工程師文化在索尼日益盛行。工程師們醉心于有意思的技術開發，以至BETA模式錄音機的失敗正是這種工程師文化偏執的惡果。隨著第一代創業者離開，學藝術出身的大賀雄典和學經濟的出井伸之領導著“工程師占大多數的索尼”，兩人并沒能很好地完成那種坦然經受成功與失敗的“絕配搭檔”。當1985年“廣場協議”后，日本電子企業向高附加值和高精加工轉型的陣痛來臨，電子行業不景氣，索尼又向美國娛樂業投入過多而導致現金大幅下降，公司開始陷入危機。

二，注重績效管理造成經營上的短視。大致從1995年開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定了詳細的評價標準，以對每個人的評價為標準確定報酬。工程師們的精神領袖井深大的口頭禪“工作的報酬是工作”，使許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。可實行績效主義后，公司已無法產生“激情集團”。為衡量業績，公司首先必須把各種工作要素量化，為統計業績，又需要花費大量的精力和時間，對工作則越來越敷衍了事。幾乎所有人都提出了容易實現的低目標，公司內追求眼前利益的風氣在蔓延，索尼的核心“挑戰精神”漸漸消失。公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核以決定整個業務部門的報酬。結果業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。索尼的管理，已出現了本末倒置的傾向。索尼業績開始下滑。

被忽視的“索尼轉身”

那么，索尼現在到底怎么樣了呢？

2014年2月5日，索尼宣布將個人電腦業務及VAIO品牌一同賣給日本投資基金JIP，索尼將停止規劃、設計及開發PC產品。不僅PC，在索尼的重組計劃中，還包括將連續虧損近十年的電視機業務也分拆出去，索尼似乎在告別終端市場。

其實，目前在市場上占巨大份額的蘋果和三星，它們所采購的高端攝像頭正是索尼的，雖然索尼不再以終端產品的形象出現，但它的傳統核心技術在高端影像市場上仍然占有非常重的分量，以高端技術在零配件、原材料與設備領域里把握著制造業上游的絕對優勢。看似要追趕上日本的韓國企業，每年都從日本進口70%-80%的芯片設備、50%的顯示器設備、30%-40%的顯示器零配件材料，我國的這個比例就更高。出井伸之曾在《索尼神話的五次破滅》中說：“索尼總是在每次神話破滅的時候變大變強。”

2010年4月，索尼提出了一個“狂妄”的計劃：到2050年要實現“環境零負荷”。2010年6月底，索尼“高調”公開了橄欖石磷酸鐵鋰電池的全新儲能模塊。在當年的綠博會上，索尼展示的是光電轉化效率高達9.9%的新型燃料敏化太陽能電池，其主要材料采用了燃料分子而不是硅，通過燃料分子吸收光能轉換為電能。

索尼還開始涉足醫療設備領域，2010年收購了美國伊利諾伊的生命科學公司iCyt Mission Technology，2011年又收購了華盛頓州雷蒙德市的醫療診斷設備公司Micronics。數據表明，全球醫療設備市場的規模預計將在未來5年增長28%，到2016年將達到3486億美元的規模。

2012年9月，索尼以500億日元認購了奧林巴斯增發的3438.79萬股普通股，持股比例達11.46%，成為奧林巴斯的最大股東。奧林巴斯卻占領了全世界醫療內窺鏡70%的市場。雙方將合資，研發、生產和銷售應用3D、4K技術的醫療內窺鏡和整體解決方案。當年即將出任索尼社長的平井一夫在復興索尼計劃中表示，索尼將在醫療設備業務領域利用索尼在傳感器、信號處理、光學透鏡和顯示器等領域持有大量創新技術。通過將這些創新應用于內窺鏡、X光診斷設備和超聲波設備，開發出創新的產品。索尼的目標是到2020年醫療設備的收入增長至2000億日元（約26億美元），“醫療設備總有一天會成為索尼利潤的重要支柱”。

看到這些，我們還會說索尼破產了嗎？不，索尼在轉身。

索尼不過是打了個“噴嚏”

柯達已死，富士膠片卻活了下來。但富士是轉入了包括化妝品、生命科學等六大產業版塊，因其在膠卷開發中的獨創技術（膠卷的主要成分是膠原蛋白，防止照片褪色的原因是氧化），膠原蛋白和抗氧化技術都運用到了化妝品開發中。如納米技術是將成分加工成很小的微粒，讓肌膚更容易吸收，這些都是富士膠片的自有技術。

經濟和企業發展有其周期性，日本企業自1970年以來經歷了多達五次的經濟危機，而在變局中不斷強化自己的經營體質，以創新變革來適應從波峰到谷底的改變。當我們的企業在終端產品市場惡性競爭時，日本企業卻以終端產品上游的核心技術進行著產業調整和戰略布局。日企衰退了嗎？索尼不過打了個“噴嚏”，“感冒”了，但它有極強的自我調整能力，索尼還很健康。能夠“過冬”的企業，才是真正健康的企業。

（本文作者系一本精益管理顧問有限公司高級顧問）

責任編輯：莊文靜