通信企業業務外包內部控制探究

李偉寧

摘要：隨著社會分工的深化，企業提高競爭力最重要的措施之一是把非核心業務進行外包，把管理成本通過市場化來轉移。文章以內部控制的視角，從外包策略的制定、外包商的選擇、外包合同的簽訂、外包業務過程實施管理、業務外包驗收及財務管理等關鍵管控環節，探究通信企業如何完善業務外包內部控制管理，規避經營風險，促進企業長遠發展。

關鍵詞：通信企業；業務外包；內部控制

企業在追求價值最大化的過程中，為獲取更高額的利潤，往往無視風險的存在，忽視對內部控制的管理，導致企業遭受重大損失。內部控制是企業管理過程的一部分，并不獨立于生產經營之外，而是將控制理念、方法和手段等嵌入到企業的主旨架構和運營管理全部活動之中。通信企業為增強核心競爭力，將主要精力集中于業務開發和創新，將項目建設、網絡維護等工作以項目建設服務的形式外包，對經營管理的關鍵控制點進行控制，推行管理流程創新，有效降低成本，規避各種風險，以在市場競爭中占領先機。

一、通信企業業務外包的模式

業務外包（Business Process Outsourcing）是指企業為實現戰略經營目標，提升自身核心競爭力，降低成本，提高企業的應變能力，將本企業的日常生產經營中的部分內部職能、業務或產品，通過委托—代理契約，委托給其他企業或組織來完成的一種運營管理模式。通信企業業務外包目前主要有以下兩種模式。

一是項目外包模式，指企業將項目部分外包給外包商，企業為業務外包商提供為建設及維護該工程項目所需的各種材料和設備。項目外包以項目單項維度為單位計算工作量，企業將工程所需信息提交給項目外包商并同外包商討論和確定施工的流程和規范，設備材料由本企業提供，業務外包商派遣足夠的人員，按照規定的規范和要求完成任務。

二是勞務外包模式，指以計件或計時的方式把工程的勞務外包給勞務承包人，由工程承包人支付勞務報酬。例如，通信設備，維護工作的應急排障一般很難規定每月通信設備有多少故障，且很多通信設備，如交換設備、通信基站控制器等設備必須保證在規定的時限內排除故障，故一般都在現場駐守幾名排障人員，人員的工作量只能按照時間維度來計算。

二、通信企業業務外包管控存在的問題

（一）外包商選擇缺乏市場準入機制

通信業務外包市場是一個新興的市場，尚未建立一套科學系統的業務外包管理體系和管理模式，外包商選擇標準、外包服務質量檢測標準及外包商績效標準不統一，造成外包企業水平良莠不齊。

（二）對核心業務外包未嚴格規范

因決策者的戰略思維和判斷能力的限制和通信業務市場供應狀況的影響，有些企業對核心業務定位錯誤，可能將通信企業運營核心業務或市場不成熟的業務進行了外包，導致通信企業核心競爭力的削弱。

（三）未完善外包商考核和淘汰機制，外包過程管理欠缺

外包管理僅以經驗為指導，缺乏科學理論依據，績效考核指標沒有做到合理化、人性化。人性考核標準的缺失使企業在對承包商進行考核時缺少對實際情況的分析，不能進行差異化考核，沒法形成有效的末位淘汰機制。此外，企業對外包管理人員的職業操守評價及制約方面的重視程度不夠，外包過程管理手段欠缺，造成外包業務經常有暗箱操作、外包管理和項目管理違規外包、違規項目掛靠等事情發生。

（四）外包成果驗收標準及驗收程序不規范

企業對外包業務的驗收沒有嚴格驗收標準、程序和質量檢驗基本規范，只進行無對照物的驗收，僅在形式上完成了檢驗，關鍵的質量控制活動未能有效開展，給外包驗收留下管理隱患。

三、完善通信企業業務外包內部控制的建議

（一）營造有序的外包管理控制環境

成立以市場部牽頭的外包業務管理辦公室、風險管理小組、質量管控小組、財務管控小組，負責組織業務外包的實施、日常考核、流程審批、財務結算和審計工作。充分界定關鍵管理人員的職責，通過培訓使關鍵管理人員具備足夠的知識和經驗以履行其職責。

（二）重視對影響業務外包的風險評估

健全風險管理工作機制，對企業內生風險和外生風險進行識別和確認，制作包括政策風險、市場競爭風險、技術發展風險和法律風險等風險目錄，建立外包風險預警體系。

（三）規范業務外包關鍵環節的控制活動

1. 外包策略制定環節的控制

認真梳理外包業務類別和模式，避免將核心業務外包。涉及企業核心業務的項目不能外包，技術含量高、安全風險高的業務項目不能外包，非核心業務原則上應進行外包，節約成本。

2. 外包商選擇環節的控制

（1）外包商準入

外包商選擇指標體系具體應包括企業資質、企業資信、安全生產、技術能力、工程業績、人員培訓、售后服務等指標，據此進行外包商入圍資格評審。

（2）外包商考核

日常考核評價由業務負責部門根據外包實施要求，對外包商的質量、安全、服務、響應度等進行過程管理評估。年度考核評價是在一年內對外包商在合作中的表現進行評估，結合與外包商簽訂的業務外包合同，對外包商就合同條款執行、服務質量指標完成和業務量完成情況等進行考核評價。

（3）外包商退出

外包商若在具體服務項目工作中出現重大安全責任事故或質量事故并經調查確認的，或連續出現技術、管理上的差錯且未及時改進的，經外包業務管理小組審議通過，取消其合作資格并按合同規定追究責任。

3.合同簽訂環節的控制

按合同管理內控流程的要求，在項目外包或勞務外包模式中，對企業的外包合同內容進行模板設定，避免合同執行風險。

4.業務外包實施過程管理環節的控制

外包并不是把所有管理責任都外包，仍要做好外包業務的過程控制，防止外包商投機行為。

（1）招標管理

對外包業務按金額大小實行分級管控制度，對外包單項合同金額在限額以上的項目，采用招標方式確定外包商及相關費用。

（2）價格管理

外包價格應以市場價格為參考，綜合考慮項目所屬地區、客戶及專業，保證外包業務的毛利率，根據市場情況設定外包業務的年度基準價格，外包的價格原則上不得高于該基準價格。

（3）材料管理

外包業務涉及的材料應由企業進行集中采購，如確需外包商采購的，材料價格及質量規格須經企業物資供應部門確定并經外包管理小組審批后方可按實結算。

（4）外包質量管理

業務外包負責部門組織外包項目實施并進行質量監控。外包管理崗位人員要建立與外包方的溝通和協調機制，跟蹤項目進展情況，根據外包項目的具體管理需要，對外包業務項目進行質量控制。

（5）對承包方的履約能力進行動態持續評估

對重大項目的承包方，需重點關注其履約能力，采取承包方動態管理方式，對承包方開展日常績效評價和定期考核。評估承包方對該項目的投入、服務質量、財務狀況、生產能力、技術創新能力等綜合能力是否能持續滿足該項目的要求。

5.外包驗收管理環節的控制

根據項目管理的特點制定不同的驗收方式。可對最終項目合作服務進行一次性驗收，也可在整個項目外包過程中按進度驗收。進行項目驗收時，結合在日常績效評價基礎上對外包業務質量是否達到預期目標的基本評價，確定驗收標準。組織有關職能、財會、質量控制等部門等成立驗收小組，嚴格按照驗收標準對外包方交付的項目成果進行審查和全面測試，確保產品或服務符合需求，出具驗收報告。驗收過程中若發現異常情況的，應當立即報告，查明原因，視問題的嚴重性與外包方協商采取恰當的補救措施并依法索賠。

6.業務外包財務管理

通過業務外包預算制度，使業務外包發生部門的業務外包經費都能事先被披露出來，通過逐級的上報，最后由企業財務部匯總編制各經營單元的業務外包預算；經企業管理層批準后，作為對整個企業業務外包進行控制的依據。

（四）推進項目管理系統建設，及時溝通內控信息

項目管理系統建設目的是將業務流程與市場業務結算、財務控制流程有效結合，從源頭進行管理，降低項目的運行風險。在業務外包內部控制中，流程管理是相當重要的環節，通過IT固化流程管理，及時溝通內控信息，將責任層層分解落實到人。

（五）強化對業務外包的監控

為滿足企業外部治理的要求或提升內部治理的效果，需要進一步明確、規范和強調內部審計與外部審計（政府審計、注冊會計師審計）業務上的互補關系。借鑒外部審計機構對本企業的有關內部控制進行的有關測試與評價，與內部審計對本企業的內部控制的測試與評價結合，有利于企業發現內部控制的短環弱鏈，更好地實現內部控制的目標。

參考文獻：

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（作者單位：中睿通信規劃設計有限公司）