員工主觀幸福感研究綜述

摘要：員工幸福感是對員工其生活質量的整體性評估，同時也是衡量個人與社會生活的一項重要綜合性心理指標。本文采用整體隨機分層抽樣的方法對中國移動某公司員工進行電子問卷調查并對數據進行格式化整理和統計學分析，探討影響員工主觀幸福感的內部因素。通過對員工主觀幸福感的研究，結合調研數據對影響員工幸福指數的重點問題進行分析，并結合相關理論對企業應如何提高員工幸福指數給出建議。

關鍵詞：主觀幸福感SWB企業員工幸福指數

引言

所謂幸福，從古代快樂論代表伊壁鴻魯到主張幸福論的亞里士多德，再到后來邊沁主義的功利主義幸福說，統觀所作定義，莫衷一是。幸福作為一種個體感受，在個體的生活，學習以及工作等等方方面面都有舉足輕重的作用。在經濟高效發展的現代社會，企業在衡量組織效益的同時也將目光從只注重投資效益進而生產效率等“硬數據”轉向評估員工幸福感等的“軟數據”。美國通用電器的“無邊界”組織、摩托羅拉的“肯定個人尊嚴”的理念，豐田公司“提案制度”以及風魔全球的EAP（Employee Assistance Program）等都是以提升員工幸福感為核心的“幸福”管理模式。我司作為頂梁國企，為了打造幸福企業，“身體力行”地提升員工幸福感。本文擬以中國移動某公司為研究基礎，采用整體隨機分層抽樣的方法對公司的員工進行主觀幸福感的電子問卷調查，意在通過分析員工幸福指數的和諧指標及其相關數據，更為全面地了解員工的心理需求和精神狀態，有效地營造和諧的氛圍，提高員工滿意度，讓員工保持快樂，提升員工的工作績效和忠誠度，從而找到一條激勵人才的新途徑。

一、員工主觀幸福感的概念與測量

員工幸福感是員工在工作場域中的積極心理狀態，反映了個體在工作中的生理喚醒狀態和心理滿意水平，是衡量組織員工心理健康的指標。[1]當今學界將幸福感研究分為主觀幸福感（Subject well-being， SWB）和心理幸福感兩大取向。而對幸福感研究頗深的泰斗人物Diener在其《主觀幸福感研究的30年進展》中對主觀幸福感的概念模型進行了總結，他認為：“所謂的主觀幸福感是個體依據自定的標準對其生活質量的整體的評價。它包括生活滿意度和情緒體驗兩個基本成分，前者是個體對生活總體質量的認知評價， 即在總體上對個人生活做出滿意判斷的程度； 后者是指個體生活中的情緒體驗， 包括積極情緒（愉快、輕松等） 和消極情緒（抑郁、焦慮、緊張等） 兩方面。”

員工的幸福指數是通過關鍵和諧指標（KHI）測評出來。關鍵和諧指標（KHI）測評管理辦法是以“動和管理”理論為指導提出的一種現代管理方法，其借鑒了“KPI”的做法，以調動各級管理者“和諧凝聚動力，動力營造和諧”的積極性、主動性和創造精神，形成一套量化測評的指標體系和管理辦法，并以此為導向，持續改善公司人文環境，提升員工滿意度，增強企業凝聚力。“重導向”和“可測評”是KHI測評管理辦法的設計原則，該辦法以“公司導向”為關鍵點，從“員工幸福感”、“員工敬業度”、“企業社會責任心”三個維度進行設計， 重點關注“人本氛圍”、“團隊建設”、“成長環境”和“社會責任”四個視點。

本研究基于KHI模型，采用整體隨機分層抽樣的方法對中國移動某公司的員工進行主觀幸福感的電子問卷調查，有效被試728人，其中男性348人（47.80%），女性380（52.20%）人。本次調查共發放728份問卷，對全部問卷質量進行審核的基礎上剔除無效問卷，共回收有效問卷723份，有效回收率99.31%。

二、影響因素分析

員工的主觀幸福感是員工個體在工作中感覺及體驗，其影響因素既有主觀因素也有客觀因素。

影響員工主觀幸福感的客觀因素有個人收入，家庭環境，文化背景，組織及工作關系等。本次調查市公司各部門、分公司得分率呈現明確的差異，從被調查的員工在幸福指數量表的得分情況顯示，市公司幸福指數總體得分77.724 分，各分公司幸福指數總體得分77.601 分，市公司比分公司高0.123分，而本次調查共涉及13個部門、分公司，得分率最高的是人力資源部82.60分，得分最低的是A分公司 75.92 分，相差7.49分。這說明不同類別、不同單位的幸福指數水平存在明顯的不平衡狀況，因此，個體所在組織及工作單位對員工幸福感有相當的影響，員工的幸福感與公司或者部門的生產率，收益率及工作穩定性呈正相關。

而影響員工主觀幸福感的主觀因素則主要體現在個體的人格特質層面。研究發現員工的整體人格特征與具體人格特征都會影響員工的主觀幸福感，不同的人格特質對員工主觀幸福觀的影響機制和影響效度也不盡相同。踴躍于履行公司綠色環保責任、參與公益活動、協作工作的員工，人格中越帶有正性因素，同時其對團隊活動滿意和社會貢獻的認可會越高，其主觀幸福感也會越強。

員工的工作特征影響員工個體的經濟收入，身心健康等，同時也是影響員工幸福感的一大重要因素。員工的工作要求、工作需求所產生的壓力、工作復雜性、晉升機會等都會牽扯到員工主觀幸福感的高低。本次調查工作壓力關注度得為70.47分，超時工作關注度得分73.49分，晉升機會公平度得分為74.19分，工作認可度得分為74.4分，以及個人成長關注度得分為74.41分，以上數據表明員工的主觀幸福感對員工的工作性質有羨慕的正向關系。管理者必須認真關注和細致處理好員工的工作特殊性及其所產生的林林總總的問題，才能有效地提升員工的主觀幸福感，留住并且開發人才，為企業帶來更好更快更強的效益，構建幸福企業。

三、提升員工幸福感的策略及展望

每一個個體的終極目標，都是毫無例外地追求著幸福。而一份能給個體帶來幸福感的工作是多元綜合的最大化。一個優秀的企業，在其發展的道路上獲取經濟效益的同時也應當兼顧員工的幸福，應當最大程度地使最大多數的員工獲得最大限度的幸福。

第一，幸福管理，建立包括員工幸福指數指標在內的幸福管理體系。員工幸福指數和企業財務報表一樣，都是企業運行狀態的“體溫計”。幸福管理不是員工援助計劃，而是管理理念的轉換。幸福管理是比薪酬更有效的管理途徑。通過員工幸福指數體系的實施，可以更為全面細致地了解員工的心理需求和精神狀態，提高員工滿意度，提升員工的工作績效和忠誠度。傳統的管理手段過多強調通過工資、福利等方式來滿足員工的需要，而較入關注員工較深層次的心理需求，建立在此假設基礎上的管理方法并不能最大程度地調動員工的工作積極性。員工幸福指數的管理理念有助于改變企業與員工間的“父子關系”價值導向，引導企業通過關注員工的積極方面，充分發揮人的優勢，這也是留住優秀人才的一個有效途徑。

第二，設計工作，靈活轉變，盡力滿足員工的需要。當一個人能以內在價值和自主選擇的方式追求目標并達到可行程度時，幸福感才會增加，即目標必須與人的內在動機或需要相適宜，才能提高幸福感。人具有某些意識或未被意識到的動機或需要，滿足這些需要幸福感水平升高，與個人需要不一致的目標，即使達成也不能增加幸福感。設計工作的背景是假設不同類型的員工有不同的需要。管理者可以使用彈性工作制、輪崗制、工作外包等多種方法，根據員工個體需要使企業目標和員工目標保持一致，通過外包把工作中比較乏味的環節放到合作企業（如客服、夜班），根據員工需求和興趣雙向選擇崗位。這樣員工對目標也會有比較高的承諾，充分發揮才能。

第三，幸福復原力，關懷員工的內心。主觀幸福感和人格之間存在較穩定的關系。培養員工幸福復原力可以幫助員工較好的面對挫折。職場上難免遭遇失敗，就像失戀一樣，這是人生中最常見的創傷。有人會在失敗后一蹶不振，而有人卻會在失敗后再攀高峰。心理學家發現一個普遍現象，狗等動物一旦經歷過它們自己無法控制的打擊，最終都會接受這種打擊，而不再試圖逃避。這就是所謂“習得性無助”。他們發現，人類也是如此。但奇怪的是，在經歷過無法逃避的打擊后，約有三分之一的人永遠都不會陷入無助的境況，其原因便是樂觀主義。Luthans認為職業韌性是一種可開發的能力，它能使人從逆境、沖突和失敗中，甚至是從積極事件中進步以及從與日俱增的責任中快速回彈或恢復過來。

第四，培養員工的組織支持感。這對員工的積極工作態度具有正向影響。當員工對組織方面的支持產生積極的認知體驗時，他們對組織本身也會產生比較正向的看法和信念。這種正向的信念會使員工在自己的貢獻與組織的支持之間比較容易找到平衡點，進而提高對組織的各種制度和政策的滿意程度。并且作為對組織的回報，員工也會提升自己對組織的承諾和忠誠度，并且會提高自己工作的努力程度。相反，如果員工感到組織輕視自己的貢獻和福利，員工對組織責任的認

知會相應減少。例如：GM 和Ford公司則發現，企業在組織支持策略上每花費1美元就可以得到9 美元的效益回收。因此，員工會減少對組織的情感性承諾和降低工作表現，甚至產生離職的意愿和行為。

第五，盡量讓員工體驗成功。根據自我效能理論，成功的體驗會使人們更加相信自己的能力，建立起強大的自我 效能，從而提高幸福感。企業應針給員工提供相關職業培訓計劃和導師指導，建立工作技能和知識分享體系。企業應運用組織內外的資源盡可能地幫助員工完成目標，使員工有更多的機會體驗到成功，以提高其工作成就感。

工作對于個體而言不僅僅只是謀取經濟收入的方式，更是為了體現自我價值和展現自我能力的途徑，塑造幸福員工需要公司和組織付出努力，打造幸福企業也需要公司與員工的共同配合。在如今我國涉及民生、就業以及勞動關系等社會難題日漸突出的背景下，提升員工幸福感以打造幸福企業、構建和諧社會具有重要意義，希望本調查研究及本文能為這一重大課題略盡綿薄之力。

參考文獻：

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