以“韓都衣舍”為例淺談買手運營模式對山東服裝企業的借鑒意義

摘要：論文以韓都衣舍品牌為例，介紹了其獨特的買手小組制的組織形式、管理模式、競爭機制及存在的優缺點，分析了買手運營模式對省內服裝企業的借鑒意義，為想要運用買手制的服裝品牌提供思路。

關鍵詞：買手運營模式韓都衣舍買手小組制

山東是紡織服裝工業大省，在中國服裝協會發布的2013年中國服裝行業百強企業中，山東占據18席，緊隨浙江、江蘇之后。但山東卻不能稱之為服裝強省、時尚大省，如山東服裝業與紡織業產值比例為0.27：1，遠落后于廣東的1.25：1。我省服裝行業整體產業層次較低，服裝設計能力尤其是品牌影響力不強，時尚性、創新性與北上廣還有一段距離。如何促進中小服裝企業快速發展，提升我省服裝行業層次是值得思考的問題，而采用新型運營模式不失為一種好的思路。

談起企業運營模式，尤其是服裝這種時尚類行業，就不能不提到買手運營模式。誠然，買手對于業界來說已經不新鮮了，外有ZARA、HM等快時尚品牌依托買手制取得令人艷羨的業績，內有森馬、美特斯·邦威等虛擬品牌利用其打造出廣泛的知名度。在省內，亦有很多企業采用或借鑒了買手運營模式取得成效，本文將以韓都衣舍品牌為例進行分析，探討買手運營模式對我省服裝企業的借鑒意義。

1. 韓都衣舍買手運營模式分析

韓都衣舍品牌成立于2008年，公司總部在山東濟南，公司規模達2500人。其產品主打韓國風格，現為淘寶網服飾類排名第一的電商品牌。零售額從08年的130萬到13年的10億，增長幅度令人咋舌。能在短時間達到如此高度，韓都衣舍的核心競爭力即在于獨特的“買手小組制”。

1.1買手小組制的組織形式

有別于國外買手制由買手、獵手、探手的職位組合，韓都衣舍的買手小組由運營專員、選款師、商品制作員、訂單庫管員和文員五種職位構成，每個小組由3至5人構成，有可能一人身兼數職，占據核心地位的是運營專員。小組的主要工作是負責搜集大量韓國服裝服飾品牌的產品信息，從中選出自認為款式暢銷的產品，進行樣衣采購、試銷，再根據試銷情況決定是否量產銷售。

1.2買手小組制的管理模式

韓都衣舍的買手小組多達200個，這對公司的管理水平提出了很高要求。公司在小組之上設立主管，每個主管管理3至5個小組；主管之上設部門經理，每位經理負責3至5個主管。對小組的考核主要是根據業績，包括利潤、銷售額、庫存周轉率等；對主管和部門經理的考核指標有兩個，一是麾下小組或部門的銷售額，二是所管小組的膨脹規模和成長速度，二者權重各占50%。

1.3買手小組制的競爭機制

在韓都衣舍，每個小組是獨立的單位，有強烈的競爭意識。小組銷售額不僅關系到獎金提成，更關系到小組的生死存亡。小組成立之初會獲得公司數萬元的初始資金，除起始三個月資金使用額度受到保護為銷售額的100%，以后每個月的額度會逐步降到銷售額的70%。考核前三名的小組會獲得額外資金額度獎勵，連續排名后三名的小組會被解散。此外，電商特別重視流量與店面廣告，這也是小組面臨的另一競爭。例如，韓都衣舍將店鋪首頁的廣告區分為成熟小組競價區、保護小組競價區、公司整體調配區，前者廣告位就需成立六個月以上的小組進行競價，這部分資金要從銷售額扣除。

2. 買手小組制的利弊分析

買手小組制為韓都衣舍的飛躍式發展提供了充足動力，總結起來，它為品牌發展帶來以下幾點優勢。

2.1款式豐富，更新快速

快時尚是買手運營模式最突出的特點，而買手小組制幾乎將這種特點發揮到極致。保守假設每個小組每天出一個新款，100個小組一年可出3萬多款，而以快時尚著稱的ZARA，每年總共也就推出2萬余款。當然，小組推出的新款并不可能都量產，但這也給消費者非常豐富的選擇。

2.2競爭激烈，活力四射

買手小組之間存在激烈競爭，不夠努力或者判斷失誤就有可能面臨出局。公司激勵新小組的成立，有經驗的成員可以申請成立新小組，在成立的六個月內可額外拿到小組提成的10%，此舉不斷催生新組的產生。在優勝劣汰的環境下，出現了一月銷售額可達500萬的小組，多數小組都會自覺加班、充電，為千挑萬選的新款能成為爆款努力奮斗。

2.3獨立運作，反應及時

買手小組相對獨立，對款式挑選、產品定價、生產數量、打折促銷、利益分配等有自己的話語權，組長被稱為“小老板”。小組要對做出的決定承擔相應的責任，這需要小組對銷售、庫存等數據高度敏感，及時分析數據并做出判斷。由一線人員從市場角度出發，快速反應，上貨下架，降低庫存，做到了銷售和產品的無縫對接。

與此同時，韓都衣舍的買手小組制還屬于市場采購型的初級買手運營模式，它也存在著以下主要弊端。

2.4產品質量良莠不齊，品牌認知感低端

韓都衣舍走少量多款路線，尤其在款式更新非常快的情況下，對買手素質、供應鏈等提出很高要求，產品質量得不到百分百保證。電商產品的退、換貨率本來就高于線下商品，服裝還存在尺碼大小、顏色色差、上身效果等問題，如果質量再不夠硬，退換貨率會更高。此外，韓都衣舍的產品定價較為低端，品牌含金量不高，缺少“尊貴感”。

2.5成衣系列感不強，創新能力有待提高

韓都衣舍主打韓風，但韓風并不是單一風格。在規模龐大的小組要跟蹤上千韓裝品牌的情況下，在競爭、利益機制督促的背景下，小組會把精力過多的放在爆款上，很少會考慮系列、風格的問題，推出的產品往往給人系列感不強的感覺，像一鍋韓風的大雜燴。此外，買手運營模式能走多遠終歸要看它有沒有自己的創新能力，不能一味模仿、抄襲。

3. 韓都衣舍運營模式對我省服裝企業的借鑒意義

韓都衣舍的快速發展很大程度上要歸功于根據自身特點對買手運營模式的開發和運用，其獨特的買手小組制是否值得我省服裝企業借鑒呢？如果運用又有哪些問題需要注意呢？

3.1分門別類，量體裁衣

買手運營模式有優勢，但并不適合所有類型的服裝企業。從規模上看，規模以上企業具有成熟的運營模式，可能對改變運作良好的現狀沒有強烈意愿；而草根企業或由OEM轉型ODM的企業，得益于買手制門檻低、投入少、運轉快等特點，就比較適合買手運營的初級模式。從品類上看，主營時尚休閑裝的品牌，尤其是虛擬品牌、電商品牌更適合買手制運營；正裝、工裝等品牌會更注重版型、品質、功能等。從渠道上看，直營模式信息流通更順暢，相對加盟連鎖模式運用買手制就有優勢。總之，服裝企業應該像韓都衣舍，根據自身特點決定是否采取買手運營模式。

3.2小組制可取，貴精不貴多

韓都衣舍結合電商品牌特點創立買手小組制，小組膨脹式發展造就了款式多、更新快的優勢，同時將產品開發人員和市場運營人員捆綁為利益共同體，有效降低惡性庫存，提高庫存周轉率。這種小組制是有存在價值的。實體企業可根據自身規模分品牌、分類別設置數量不等的買手小組，加快產品的開發速度。對于有實力的企業，買手貴精不貴多，畢竟有能力、素養高的買手才是買手運營模式的根基。

3.3競爭模式有節制，團結分享要重視

競爭意識和獎勵措施是企業充滿活力的重要保障，但要把握度的分寸。買手小組獨立運作而非互相孤立，在過度緊張的競爭機制下，小組間會有防范意識，可能過分注重爆款和銷售額，而忽略了品牌形象、風格質量等方面，從長遠看反而不利企業的健康發展。在很多成熟的買手制公司，買手收入并不直接與業績掛鉤，是拿固定薪水，激勵措施更多體現在升職、發展等方面。此外，買手的工作不止在于推出新款，更多的是對數據、信息的分析整理，買手團隊應懷有統一的目標和共同的理想，將信息、經驗拿出來分享，而非各自為戰。

3.4切忌模式先進，操作落后

引進買手運營模式意味要對現有模式進行變動，規模大、運作成熟的企業內部框架的波動可能會更大一些，這時就需要企業的軟硬件進行升級。如前期調研、資金投入、買手培養，產品開發、市場運營信息系統的開發，供應鏈的完善等等。這對領導層的管理水平提出了新的要求，更重要是看企業的各部門能否被捏合成整體，發揮出買手運用模式的功效。

3.5時刻謹記創新才是源動力

買手模式不是抄襲，市場采購只是其運營模式的初級階段，爾后還有與自主設計、品牌合作結合的方式，品牌的生命力最終還是體現在它的創造力。韓都衣舍主打韓風，隨著這些年國內時尚業不斷發展，國人的審美在不斷提高，已經不像前幾年那樣對韓國時尚瘋狂的追捧，這就對韓都衣舍及其他品牌提出了問題：面對國人需求的多元化，品牌今后該向哪個方向發展。筆者認為，大雜燴式的風格前景已出現陰霾，模仿只是手段，如何在把握流行趨勢的基礎上激發品牌自身的創造力繼而去引流潮流才是自主品牌要達到的目的。

4.結論

通過分析韓都衣舍獨特的買手小組制運營模式，我們發現它能結合電商品牌特點，將快時尚品牌款式多、更新快、庫存少、反應靈的優勢發揮的淋漓盡致。面對買手運營模式，省內服裝企業應因地制宜，規模上企業要有魄力，草根企業要有勇氣，結合自身特點創造性地去運用，提高自主品牌的時尚性與創新性，助推山東早日成為時尚大省。

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