論團隊凝聚力的三大紐帶

摘要：團隊凝聚力問題一直是困擾現實企業的不解之題。本文認為，利益、制度和文化是維系團隊凝聚力的三大紐帶：利益誘導，撓到癢處，點燃員工的熱情之火；制度約束，管到痛處，引導員工的行為方向；文化熏陶，落到實處，提升員工的認同程度。

關鍵詞：團隊凝聚力利益紐帶制度紐帶文化紐帶

市場競爭依靠競爭力，而一個企業的競爭力很大程度上源自于該企業的團隊凝聚力。遺憾的是，缺乏團隊凝聚力一直是困擾現實企業的不解之題。如何有效提升團隊凝聚力也成為管理學界和管理業界的“哥德巴赫猜想”：從東方儒家的“仁”本思想、法家的賞罰之法、道家的無為而治，到西方泰羅主義的“胡蘿卜加大棒”、行為科學的“心理療法”、文化學派的理念引導，古今中外的各路大家無不費盡心機，孜孜求解。其實，這些大家們的思路和觀點，歸納起來，就是三大紐帶：利益紐帶、制度紐帶和文化紐帶。利益誘導，吸引并點燃員工的熱情之火；制度約束，規范并引導員工的行為方向；文化熏陶，影響并同化員工的價值取向。三劍合一，三位一體，三管齊下，打造并維系企業的團隊凝聚力。

一、利益誘導，撓到癢處，點燃員工的熱情之火

對利益的追求從來而且永遠都是人們行為的動機和動力之源。這反映了人性最根本的本質，古今中外的思想大家對此也都并不諱言：孔夫子直言不諱：“貧與賤，皆人之所惡也；富與貴，皆人之所欲也。”荀子也明確指出：“人生有欲，欲而不得，則不能無求，求而無度量分界，則不能不爭?！彼抉R遷更是一針見血：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往；利之所在，群聚如蛆。”西方經濟學鼻祖亞當·斯密認為：“人們在社會經濟生活中所表現出來的完全的自利性與利己心，不僅是自然的和正當地，而且是推動經濟社會發展的動力之源?！瘪R克思說：“人們奮斗所追求的一切都與利益有關。”又說，“把人和社會連接起來的唯一紐帶，天然必然是需要和私人利益?！倍鞲袼挂裁鞔_指出：“每一既定社會的經濟關系首先表現為利益關系?！?/p>

利益之于行為的誘導性由此可見一斑。在一個企業中，利益誘導的意義就更為突出。實際上，人們加入企業的主要目的就是為了通過企業這一平臺、借助團隊的力量去實現單獨依靠其個人所無法實現的目標。因此，一個企業如果沒有相應的利益引力，要想吸引員工并維系團隊凝聚力，是難以想象的。一代梟雄曹操所謂“軍無財，士不來；軍不賞，士不往”，直白生動地說明了利益引力的重要性。所謂“禮賞不倦，則士爭死”，“重賞之下，必有勇夫”，等等，都表達了同樣的意思。

然而，利益的表現是多方面的，人們對利益的追求也是多元化的，一個企業卻不可能面面俱到。這真是個問題。問題的求解倒也不難，其關鍵就在于你要確切地知道你的員工究竟需要什么。換言之，你要善于找出員工們的“利益之癢”，然后撓到他的癢處。雖然我們經常說“欲壑難填”，但在現實生活中，限于條件，人們對利益的追求不可能面面俱到，必然各有側重。一般而言，人們的需求一般包含從物質到精神的三個層次（馬斯洛認為有五個層次）：第一個層次包括物質的、經濟的、生理的、安全的需要，這屬于生存方面的需要；第二個層次包括情感的、心理的、社會的、歸屬的需要，這屬于心理方面的需要；第三個層次包括尊重的和自我實現的需要，這屬于精神方面的需要。不同的人及同一個人在不同的情形之下，其需要的焦點或重點會落在不同的需要層面上：有的人或有的時候更側重于物質或經濟方面；有的人或有的時候更側重于情感或心理方面；有的人或有的時候則更側重于自我實現等精神方面。這些需要的焦點或重點就是員工們的“癢”處。你知道了他們的這些“癢”處，然后想辦法對癥下藥，因勢利導，投之以“蘿卜”或“白菜”，“撓”到他們的“癢”處，員工們自然舒爽無比，熱情激增，干勁十足。相反，如果你不研究員工們的需要，你的激勵方式就總與他們的需要焦點“驢唇不對馬嘴”：他們要“桃”，你卻總是投“李”；他們要“蘿卜”，你卻又總是投“白菜”，激勵效果當然不佳，往往事倍功半，甚至白費工夫。其實質是：你用于激勵的東西因與員工的需要焦點相左而變成了“保健因素”（最多只能讓員工沒有“不滿意”，而不能讓員工“滿意”，即處于一種既沒有“不滿意”又沒有“滿意”的狀態），你所期望的激勵效果當然要小于你的激勵投入了。真正的激勵高手，是將“保健因素”轉化為“激勵因素”，以使激勵效果事半功倍，而不是相反。這就要求管理者要用心研究員工的需要及其變化，并根據員工的需要及其變化來制定激勵措施，才能收到投“桃”報“李”的好效果。

二、制度約束，管到痛處，引導員工的行為方向

如前所言，人們本質上是“利益動物”（不管其利益是表現在物質、經濟方面，還是表現在心理、精神方面），受利益的驅動去行動。在自然狀態下，人們的行動是指向其自身利益的。如果企業成員的行為不受任何約束，則必然指向成員的個人利益目標，而不會指向企業目標。而對于企業而言，利益誘導的目的就是要讓員工的行為和熱情指向企業目標。因此，由于上述原因，僅有利益誘導，卻并不能保證達到這一目的，必須要有相應的制度的配合才行。制度的主要功能就是要通過強制的措施安排將員工的行為引向企業目標。問題是，員工是否服從以及在多大程度上服從制度的強制作用？這決定著制度的有效性。這就需要搞清楚員工為何要服從你的制度安排。既然人本質上是“利益動物”，受利益的驅動去行動，顯然，對于一切與其利益無關的東西，他都不會感興趣。這就是馬克思所說的“把人和社會連接起來的唯一紐帶，天然必然是需要和私人利益?！币虼?，要想人們服從你的指揮，就一定要圍繞其利益做文章。制度設計也不例外。當一項制度安排不能與員工的利益掛鉤時，必然會被員工置之不理——誰會理會一項與自己毫無關系的制度呢？！這就是說，制度安排一定要觸及員工的“痛處”才會有效。這個“痛處”和前面所說的“癢處”是一致的，那就是員工的切身利益。激勵時撓到員工的“癢處”，約束時管到員工的“痛處”，雙管齊下，恩威并施，才能收到引導員工行為方向的效果。這正如荀子所言：“賞不行，則賢者不可得而進也；罰不行，則不肖者不可得而退也。……若是，則萬物失宜，事變失應?！碑斎唬肮艿酵刺帯钡那疤崾恰傲P得有理”。“管到痛處”是要將制度與員工的切身利益相掛鉤，讓員工敬畏制度，最終發揮制度的效應。但如果制度執行不合理，甚至制度本身就不得人心，雖然的確是觸及了員工的切身利益，管到了員工的“痛處”，但最終只能導致員工的“痛恨”，而不是“痛定思痛”進而“痛改前非”。這樣的情況在現實中比比皆是。這就是因為“管到痛處”失去了“罰得有理”這一前提，結果是員工滿肚子的“冤氣”和“怨氣”。而且，在制度及其執行不合理和不得人心的情況下，越是管到員工的“痛處”，員工的“冤氣”和“怨氣”就越大。長此以往，企業必然人心渙散、離心離德。

三、文化熏陶，落到實處，提升員工的認同程度

利益與制度捆綁在一起叫做“胡蘿卜加大棒”：用“胡蘿卜”吸引并激發員工的工作熱情，用“大棒”將員工的工作熱情引向企業目標。這種方法效果直接而明顯，但成本較高且難耐周期影響，其效果易隨經濟與企業境況而變。在經濟增長、企業景氣時，企業資金充盈，“胡蘿卜加大棒”有利于迅速積聚人氣、調動員工的積極性；但在經濟下行、企業式微時，則效果有限。企業拿不出那么多的“胡蘿卜”來吸引和刺激員工，而一旦失去“胡蘿卜”的誘惑，制度也就難以奏效。所以我們看到，很多企業在經濟增長、企業景氣時，人氣旺盛，一派欣欣向榮的祥和景象，但一旦經濟衰退、企業式微時，則很快人去廠空，一片蕭條。

文化則不同。文化的核心是價值觀與理念，用文化維系團隊凝聚力，其紐帶是價值觀與理念的相融或共享。形成共享的價值觀和理念并非易事，但一旦形成，便威力無窮：一則，共享價值觀和理念的形成源于員工的文化認同，一旦員工認同企業文化，則極易與企業“抱團”，并形成團隊精神；二則，基于文化認同的“抱團”是一種心甘情愿的追隨，與基于利益誘惑及制度約束而形成的“抱團”相比，不僅具有“成本優勢”，而且更為持久和不易改變。當初日本企業之所以能在“二戰”的廢墟上迅速崛起并在其后長達20余年的時間內稱雄歐美市場，與其基于文化認同的團隊精神密不可分（在日本稱為

“社風管理”）。歐美企業在上世紀80、90年代重振雄風，也與其在70年代末借鑒日本企業的“社風管理”所形成的企業文化密切相關。特別是杰克·韋爾奇時期的美國通用電氣（GE），之所以能順利走出80年代初期的虧損陰影并在其后實現近20年的持續增長，也與其“價值觀管理”不無關系。在歷次經濟危機中，我們也可以看到，快速“趴下”的企業基本上都缺乏能夠被員工認同的企業文化，而在危機中屹立不倒甚至逆勢而上的企業則普遍擁有被員工認同的共享價值觀，并擁有基于此的團隊精神。這種分野現象幾乎在每一次經濟危機中都可以看到。

用文化維系團隊凝聚力的關鍵是要讓文化落到實處，讓員工認同企業文化。這可從如下幾個方面著手考慮。其一是營造家文化，培養和增強員工的歸屬感。而且越是在經濟不景氣時期，越是要讓員工有歸屬感和安全感，這樣更能提高他們對企業的認同感以及與企業共度難關的使命感和責任感?！岸稹焙笕毡窘洕鷱吞K時期，正是家文化及其所帶來的員工高歸屬感成就了日本企業長達20余年的輝煌。相關研究報告也顯示：員工歸屬感高的公司，其財務回報要大于那些在這方面較弱的公司。其原因就在于，有良好歸屬感的員工工作更積極，擁有更高的工作效率，更能充分利用資產，能夠為股東帶來更多的回報。其二是樹立心系員工、同舟共濟的理念。這是企業獲得員工認同的重要前提。畢竟，員工進入企業的主要目的，是要借助企業這個平臺，通過團隊的力量，追求和實現單純依靠其個人無法實現的目標。企業家應當拋棄“個人服從集體，集體服從老板”的“老板”觀念，轉而樹立“民為貴，社稷次之，君為輕”的“民本”理念，視員工為患難與共的伙伴。歷史的經驗也反復證明：民者，水也；君者，舟也。水能載舟，亦能覆舟。使之“載舟”、避免“覆舟”的關鍵就在于，在“民本”思維框架下，做到“順民心”、“合民意”。如此，方能“令民與上同意”、“上下同欲”而勝。因為，“政之所行，在順民心；政之所廢，在逆民心。”有一家企業，在金融危機中幾近倒閉，老板將企業最后的一點資金拿出來發給員工當路費，說感謝大家一直以來的支持，現在企業不行了，很對不起大家，剩下的這點錢，權當是大家最后的工資。員工們深知老板的為人和企業的境況，不僅不接受錢，還紛紛拿出自己的積蓄交給老板，說平時老板對我們的好我們已經感激不盡了，知恩要圖報，此時企業有難，我們拿錢走人，這不是要將我們置于不仁不義之地么？！我們不走了，也不要工錢，有福同享，有難同當！硬是分文不取，自掏腰包，抱團努力，終于使企業走出困境。現在，這家企業早已成為全球知名的小家電制造業龍頭之一。其三是企業家要起帶頭引領作用。一要有人格自信，二要有能力自信。人格自信源自于人格魅力。所謂“自覺而覺他”、“自度而度人”，所謂“以己昭昭使人昭昭”，所謂“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行”，等等，都是在說明，作為企業家，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有資格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之氣”、“合人之力”，贏得員工的仰慕和追隨。能力自信則源自于卓越的能力。卓越的能力是企業家吸引力的基礎。歷史經驗反復證明：事成則言順，言順則名正。一個具備做大事、成大業潛質和能力并且也的確取得了一些卓越成就的企業家，自然能讓員工在心悅誠服中對其言聽計從，進而產生由衷的認同感和信任感，覺得追隨這樣的企業家是有前途的，與這樣的企業家同舟共濟是值得和有出路的。

上述三大紐帶中，利益紐帶是基礎，它所對應的核心是企業的薪酬體系和職業發展通路；制度紐帶是保障，它所對應的核心是企業的考核體系和規則機制；文化紐帶則是二者的升華，它所對應的核心是企業的價值理念體系、精神信仰體系。三者相互配合并逐級推進，共同維系企業強大而持久的團隊凝聚力。其邏輯路徑是：富有吸引力的薪酬體系和職業發展通路可以有效地吸引員工并激發員工的工作熱情，合理公正的考核體系和規則機制可以有效地將員工的工作熱情引向企業目標，其久而久之的結果是形成員工共有的習慣并進而升華為企業共享的價值理念體系，而這種價值理念體系一旦形成則能夠有效地將員工的這種趨向企業目標的工作熱情繼續推向持久。