變革的痛點源于互聯網思維

現今奉“互聯網思維”為靈丹妙藥的公司，大多卻沉溺于戰術的炫技卻忽略了消費者。一些互聯網公司的成功，背后實則有大數據作為支撐，他們也懂得通過大數據的撈取與分析，理解消者的價值取向與偏好。而大多數傳統公司卻缺乏這種大數據的能力，只是學會了形，未能理解背后的實質。

“互聯網思維”在這一兩年甚囂塵上，加上諸多的培訓、書籍的鼓吹，一些傳統企業甚至表現出了比互聯網企業更大的狂熱，頗有一些“趕英超美”的氣概。

但理智的企業經營者會剝開這些狂熱氣氛籠罩下的迷霧，真正看到消費者習慣和市場的轉變。首先，迄今為止未有一個“互聯網轉型”真正成功的傳統企業的案例，小米并不來自傳統企業內部，而是跨界的突破者。另外諸如黃太吉、馬佳佳之類的案例，本身也存疑不小，是否能成功還待驗證。思維往往是具有前瞻性的東西，它固然可能是一條正確的通往未來的路，但是腳下的路如何厘清，這些都不能簡單地從“互聯網思維”中去尋找答案。企業經營依然有它的困難之處，轉型也好、變革也罷，都需要掌握節奏。企業不是思維的試驗田，企業必須把握清晰明了的戰略并貫徹執行，以適應新時代的市場需求。

我們不能把宣傳當作是事實。個案的“成功”，往往很多是出于融資需求、品牌傳播需求的宣傳，這些企業往往比傳統企業更擅長公關，也有更多新聞。消費者在看新聞或是傳播新聞的時候，獵奇、新鮮會占主要成分，但他們在消費的時候，又會變得更為理性。O2O恐怕就是一例，至少在目前階段，O2O還只是一種導購手段，但它卻幾乎被神話成了一種戰略的轉捩點，我們把本該用來做O2O技術細節的時間都用在無聊的O2O論壇和培訓上，結果企業的O2O毫無結果，卻平白無故地肥了那些并不理解 O2O 的培訓公司。

小米的成功，是因為他們自稱自己為一個“社會化媒體”公司，它的電商力量也很強大。但這種能力和雷軍在互聯網行業的長期浸淫是有很大關系的，傳統企業又有幾個有此能力呢？而且，從電商這些年的歷史來看，向來是“Easy Come，Easy Go”，它的持續成功依然需時間的考驗。當所有傳統企業把學小米當作一種時尚的時候，可能也是小米衰敗的開始，這種興衰實則沒有企業能逃得過，無非是時間問題和底子厚薄問題。而且，當人人都是小米模式的時候，那小米當初的差異化戰略又在哪里呢？小米的成功可以簡單地用藍海戰略的價值曲線圖來勾勒，它的側重點在新媒體傳播、重視粉絲和造勢，輕制造和硬廣，價格定位很準確，又通過“發燒友”的手法提供了一個有面子的購買理由。而我們有的企業，卻認為小米模式就是低價，卻不明白小米低價卻擁有30%以上高毛利的戰略手法。這種一知半解的“沒有價格戰”，直接導致學小米學成了邯鄲學步，忘卻了企業必須盈利的根本。

美特斯邦威恐怕也是一例，盡管做了很多表面的所謂O2O功夫，卻被質疑越來越迷失。的確，靠這些表面功夫解決不了戰略的迷失，也更容易在吹捧者的言辭中喪失自己真正對品牌和零售的理解，從而落入失敗的深淵。無論是什么年代，無論是互聯網企業抑或傳統企業成功，都必須基于真正理解消費者，滿足消費者。“互聯網思維”的確是存在的，但它絕非形式，而是基于對消費者和用戶的理解。

無論是雷軍的互聯網七字訣“專注、極致、口碑、快”，還是馬化騰提出的互聯網12大核心思維：標簽思維、簡約思維、NO.1思維、產品思維、痛點思維、尖叫點思維、屌絲思維、粉絲思維、爆點思維、迭代思維、流量思維、整合思維。他們無不是反映了應對消費者習慣變遷的策略。這種策略的變化本質上是消費者的生活形態改變所引起的。

然而現今奉“互聯網思維”為靈丹妙藥的公司，大多卻沉溺于戰術的炫技卻忽略了消費者。一些互聯網公司的成功，背后實則有大數據作為支撐，他們也懂得通過大數據的撈取與分析，理解消費者的價值取向與偏好。而大多數傳統公司卻缺乏這種大數據的能力，只是學會了形，未能理解背后的實質。

企業的新陳代謝本是不可避免的規律，悲觀的說，傳統企業終究會被互聯網基因的公司所革命、所淘汰，但這種革命很難誕生于傳統的內部，而必須借助外來力量，只有少數的優秀公司可以通過系統內的深刻變革達到成功的彼岸。但昔日成功的基因卻是明日失敗的種子，這種物種進化是無人可以抗拒的。