先改良，再革命

《執行官》：彩電行業30年來第一次集體業績下滑的原因是什么？

楊東文：中國彩電產業經過改革開放30多年，好不容易發展起來，媒體唱衰也不太好，我談談自己的看法。客觀的原因有兩個，一個是市場因素，需求萎縮或停滯，彩電行業經過30多年的高速發展，人口紅利結束，進入存量經濟，換一句話說，該買的都買了。去年6月1日開始，家電下鄉等政策刺激消失，也是一個很大的因素。第二，去年5月份開始，小米、樂視、聯想為代表的互聯網企業進入彩電行業，坦率來說，它們的市場占有率并沒有少，但其硬件不賺錢靠內容賺錢的互聯網模式，進一步拉低或沖擊了我們的價格體系。

《執行官》：你如何看待創維去年的表現？

楊東文：受上面兩大因素的影響，2013年各大彩電品牌的財務報表都不是很好看。相對來說，海信、創維還算可以的。創維去年實現398億港幣的銷售收入，銷售額僅增長4%，利潤負增長16%。因為上一年度我們沒有扣除股東權益的利潤，其次增大了管理費用和銷售費用，我們設立了北京、南京研發所、研究智能電視、酷開等軟件。如果排除這些因素，創維去年的利潤其實跟上一年持平。

創維去年也有一些亮點，我們的新興產業發展非常快。大家比較關注的白電，冰箱銷售了120萬臺，洗衣機去年6月份上市，賣了27萬臺，銷售額達到22億人民幣。機頂盒業務繼續保持高速增長，去年大概賣了2130萬臺，其中出口大約1700萬臺， 利潤3個多億。今年還有一個好消息，機頂盒借殼上市計劃已經正式通過證監會的審核、過會。

《執行官》：興的互聯網企業對像創維這樣的傳統彩電廠商帶來了哪些沖擊和壓力？

楊東文：四個方面，價格、產品、渠道、商業模式。

第一，價格沖擊。它們不靠硬件賺錢，其進入彩電行業肯定要用不同于傳統的方式，一定會揚長避短。揚長就是發揮它的內容優勢避短就是將不擅長的制造交給富士康和偉創力；第二，產品沖擊。它們更加注重消費者的體驗，能夠提供更多的內容打包，比如像樂視，電視機不掙錢，可以加980元買兩年的內容服務費；第三，渠道沖擊。他們的銷售只走電商渠道，不走國美、蘇寧，也沒有自己的線下渠道，成本低很多；第四，商業模式的沖擊。他們的模式是硬件不掙錢靠內容掙錢。這種模式增加了投資者和資本的吸引力，樂視、小米的估值高得不得了。我們制造業上市公司PE大概是10，他們的PE達到100倍。

這種模式，引起彩電行業的巨大反思，開始大家不理他，后來是學習他，現在是認真地重新思考。不過，還談不上什么災難性沖擊，這是一個既有危也有機的事情。

《執行官》：在你的心中，創維未來的發展方向是什么？

楊東文：主要是三塊，第一個是產品的創新，包括新的顯示技術、新的半導體技術的應用。如果從硬件本身來說，還多了多元化，叫做黑白聯動；第二個是軟硬結合，從硬件提供商向“硬件+內容”服務商轉型；第三個是國際化市場的拓展。

《執行官》：近年來，創維提出“擁抱互聯網”的觀點，具體起來你們有哪些做法？

楊東文：我們至少在制造、供應鏈、售后等方面的優勢還是存在的，因此創

維電視按照原來的方式進一步提高產品和供應鏈能力。另一方面，我們推出一個新品牌酷TV，這個品牌完全向小米、樂視學習，大量招聘互聯網人才，目前也只是在電商渠道銷售，從去年9月到今年3月31號賣了15萬臺，情況還不錯。

這種雙品牌雙平臺策略，更加適合我們這個大部隊，大部隊拐彎要拐大彎，不能拐急彎。一個成熟的產業內部還是從改良開始，最后才是革命，這是規律。

《執行官》：外界評論創維面對互聯網轉型過于保守，你對此怎么看？

楊東文：做戰略選擇的時候，我們始終不會忘記已經是一個有幾百億規模、幾萬人的企業，不可能拿全部的資源去與一個不確定的未來以死相搏，而是拿出一定的預算形成試錯機制，降低風險。

一個企業的戰略與這個企業的文化有一定的相關性。創維是一個民營企業，作為經營班子，要向股東負責任，要向投資者負責任。我們曾經在歷史上也犯過冒進主義的錯誤。市場經濟什么時候都有機會，并不是來得早就一定成功，來得晚就一定不成功，兩方面的例子都有，創維自身也發生過這樣的故事。

從戰略的角度來說有兩種做法，就像人生一樣的，有人先知先覺，有人后知后覺，先知先覺的人畢竟是少數，他們的戰略比較強，對產業未來的運行規律掌握得比較透，提前做好準備。創維屬于后知后覺型，做得苦一些的，但是在戰略上犯大的方向性錯誤會少一些，這也是一種成功的戰略路徑之一。