淺談知識型員工的激勵與管理

摘要：在人類社會踏入新世紀以后，新經濟的浪潮滾滾而來，掌握知識和專業技能的知識型員工成為企業最重要的資源。文章研究了我國企業在知識型員工管理問題上存在的問題和不足，指出了要科學地管理知識型員工必須將人性化的激勵措施和科學化的管理方法有機地結合起來。

關鍵詞：新經濟 知識型員工 知識型員工管理

引言

知識型員工指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人，也就是指具有知識資本產權并以知識為載體進行價值增值，而且用腦子所創造的價值高于其體力所創造的價值的人。發展知識型員工的能力和潛力已成為管理活動的一個重要任務和目的。企業要提升核心競爭力，最重要的是對知識型員工的管理。正是因為知識型員工管理是企業成功的關鍵因素，所以探索企業如何加強知識型員工管理問題對是很有現實意義的。

一、我國企業對知識型員工的管理存在的問題

數量充足質量保證的知識型員工隊伍，關系到我國企業的生存和發展。但是目前我國企業對知識型員工管理還存在很多問題。

1.當前的人力資源管理體系不利于知識型員工作用的發揮

當前，我國很多企業人力資源管理還是粗放式的人事管理，重視“事”而忽略了“人”。這導致企業的人力資源管理缺乏科學的管理體系，不利于調動知識型員工的積極性，這種只看到眼前的被動式管理，滯后于企業整體發展步伐。

2.沒有真正認識知識型員工的重要性

即使有的明智的管理者認識到這點，想要實現對知識型員工待遇上的傾斜，但是由于體制慣性，改革失敗的居多。知識型員工的重要性根本沒有得到體現。

3.缺乏科學、高效的績效評估和激勵制度

很多企業仍然沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估手段、不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。不少企業在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質、業績和潛能的評測和分析。不少企業的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完善的機制來調動和激發知識型員工的工作積極性和對企業的歸屬感。

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費并存

雖然不少企業深刻認識到知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在對知識型員工的激勵方面。

二、如何留住知識型員工

吸引并留住知識型員工，已經成為人事管理方面的兩個中心任務。僅靠“金錢收買”是行不通的，但報酬必須能令他們滿意。

知識型員工不僅有高度的流動性，而且很有自信。這就意味著：對待并管理知識型員工，要把他們當做是為非營利機構服務的志愿者來對待。他們首先要知道的是“公司要做什么”以及“公司的目標是什么”。接下來，他們非常關心個人的成就和個人的責任感——這就意味著他們必須要在合適的工作崗位上工作。知識型員工期望得到持續學習和培訓的機會。最重要的是，他們需要得到尊重。這種尊重并非完全針對他們本人，而是對他們專長領域內的知識。知識工人卻渴望在自己的專長領域中“當家作主”。事實上，留住了知識型員工的人和心也就把握住了企業的命脈。如何才能留住知識型員工呢？可以從以下方面入手。

1.提供具有競爭力的報酬和福利制度是留住員工的基礎

當有人問李嘉誠，為什么他能擁有那么多優秀的管理人員，而且大部分人都愿意一輩子為他工作的時候，李嘉誠說：“我不是一個聰明的人，我對我的員工只有一個簡單的辦法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想到，他將來要有能力養育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設身處地的為公司著想。因為公司真心為員工著想?！?/p>

2.明確員工職業生涯規劃

員工是職業生涯規劃的主體，職業生涯規劃是否成功取決于員工職業興趣、資質和技能與員工所從事職業的匹配程度。對此員工未必有充分的認識和把握，這需要公司提供幫助和支持。公司應當通過職業生涯規劃指導工作，使員工對自己的興趣、資質和技能有一個充分的了解和現實的把握，從而理性地選擇職業方向。

3.建立員工發展三條通道

公司“鼓勵員工專精所長，不同的職務通道有相同和平等之晉升機會”，給員工個人發展以充分的空間。

公司根據工作性質的不同，將職務分為管理、技術和業務三個系列，建立職務三條通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑。

管理通道：適用于公司正式任命的各職能、技術、生產、市場管理崗位者，即副部長/副主任級以上管理人員，有助于有管理才能的人員在管理崗位發揮作用，提高公司的管理水平。

技術通道：適用于從事生產、研發、工程服務技術人員及公司各類職能人員。

業務通道：適用于市場部銷售人員。

不同通道、不同級別的人員擁有各自的職權和必要的資源去實現分派的任務。如管理崗位與技術崗位的技術創新人員有明確的職責劃分，管理人員是為技術創新做管理和服務工作；不同級別的專業技術人員解決公司技術創新過程中不同類型的技術問題。

4.制度保障

建立公司員工職業輔導制度，公司成立員工職業輔導委員會，各部門主要領導（正副職）為成員；人力資源部負責職業輔導委員會的運作，每年召開一至兩次會議，跟蹤督促新員工談話制度及填寫有關表格，建立職業發展檔案，并負責保管與及時更新；部門主要領導為本部門員工職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，則新部門的領導為輔導人；職業發展輔導人每年必須在本工作年度結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，確定下一步目標與方向。

除了通用培訓及專業培訓，還要考慮每個員工的發展；培訓部門在確定員工參加培訓種類及數量時，要結合員工個人需求，員工可以根據自身情況，要求適當參加涉及其他通道業務內容的培訓科目，增加多種技能。建立完善合理的晉升制度，保證員工在各條通道上順利發展，公平競爭。

5、企業領導言傳身教是留住知識型員工的有利保障

具有遠見卓識的領導在傳播思想，他們將企業的愿景，清楚地傳達至每位員工，每一個人都希望有成就感、多數人渴望成為成功團隊中的一員。西南航空公司和通用電器的領導就是典范。他們不僅通過語言身體力行傳播公司的愿景，讓員工對公司的方向非常明了，讓員工知道自己的工作和貢獻，將推動公司前進的步伐，同時也讓員工非常清楚公司如何幫助他們實現個人和職業目標。

6、營造良好的企業情感文化，激發員工的內在動力

美國喬治亞州一家公司，老板與員工的關系非常親密，有著家庭般的友善氛圍，員工稱之為“情感文化”。他們的做法是，公司總裁每月要同25名員工共進午餐，每位員工還會收到標有總裁通訊地址的5個貼了郵票的信封，以鼓勵員工積極提供反饋意見。公司還在投資一億美元修建的溪邊小路的路磚上，都刻上了公司所有員工的名字。情感文化的另一個集中體現是，解除員工的后顧之憂。比如百佳雇主們內設的托幼中心、家庭看護服務等措施。

三、結論

管理專業知識型員工的方法要像對待志愿者一樣，告知他們要做什么以及公司的目標。給他們提供合適的工作崗位，并給他們提供教育培訓的機會，尊重他們的知識和經驗。讓他們在各自專長的領域里“當家作主”。

激勵是科學，更是一門藝術。人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要特別重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用激勵機制，改變思維模式，真正建立起適應知識型員工需求的開放的激勵體系。