終端行銷：隱形冠軍的生意引擎

2014 年 5 月 16 日下午，悅易終端行銷創(chuàng)始人王凌志第一次重磅推出小型閉門公開課——隱形冠軍源自終端行銷。他從多個維度分析了隱形冠軍在國內(nèi)的成功模式，結(jié)合美即、大益茶、好易康等冠軍企業(yè)的服務(wù)案例以及多年的終端行銷經(jīng)驗，深入分析了隱形冠軍的成功路徑及打造方式。百亞國際、時尚生活、韶能紙業(yè)、妙媚彩妝等知名企業(yè)高管等一行參加了課程，以下為公開課整理摘選。

隱形冠軍最早是一九七幾年由德國西蒙教授提出來，他給出的定義是：市場領(lǐng)跑者，在利基市場占據(jù)絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，即在非常細分和窄眾的市場領(lǐng)域占據(jù)第一。

有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國的中小微型企業(yè)超過 1100萬家，確認在全球能做到隱形冠軍的有 25 家（考慮到?jīng)]有統(tǒng)計在內(nèi)的大約 100 家），比如振華重工、華誼兄弟等。今天跟大家交流的核心是，隱形冠軍源自終端行銷。

終端行銷不是臨門一腳

對于終端行銷有很多稱謂，最普遍的理解就是認為臨門一腳把球踢進去，這是非常錯誤的理解。

首先看關(guān)系，終端是一場三角戀：商家、消費者、通路，通路里面還包括了零售店、代理商和廠家。事實上，層級越多、協(xié)同越難，運營效率越差。對于消費者是滿足其階段性需求還是長期性需求呢？ 零售商是利潤導(dǎo)向，只關(guān)注購物者的選擇和服務(wù)；廠家則希望建立長期的品牌。三者的利益協(xié)調(diào)是非常難的。

第二，看投入。90% 的中小企業(yè)把超過 70% 的錢、超一半的人投在通路， 把管理和資源放在通路上，錢花得有多傻？光促銷員就有多少個不用請？

第三，看需求。需求是個更大的課題，沒有需求肯定做不成生意，但我們要清楚什么是真正合適的需求。比如，中國有很多食品企業(yè)，商超一個需求10 個廠家去供貨，這只是滿足了商超賣貨的需求，它還有 5 個需求沒有廠家去滿足。這勢必會造成通路塞車，那就只能靠錢堆，靠關(guān)系靠手段。終端思維的本質(zhì)就在這里，要滿足商家、消費者、通路三方?jīng)]有被滿足的共同需求。

很多企業(yè)老板洋洋得意，以為自己的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的有多好，卻不知，在終端落地的時候就是零。

我講講格力和卡尼爾的案例，格力當年跟國美分手，自己開專賣店，今天的格力活得很好，反而當年在國美渠道里干得挺好的三洋、伊萊克斯等企業(yè)沒聲音了。當時國美的需求是什么呢？暴利、擴張、圈地、什么都必須提供，如果做不了犧牲就別進場了。格力的需求是什么呢？專注做好空調(diào)，做好營銷。國美是一種掠奪式的需求，滿足這樣的需求，只會傷害自己。中國很多企業(yè)不明白這樣的道理，簡單的把渠道的需求當成自己的需求。

還有一個例子是卡尼爾退出中國。卡尼爾原來收購小護士，是想做十幾歲小姑娘的消費群體，屈臣氏貢獻了很大的利潤。去年卡尼爾退出中國，很多媒體議論紛紛，認為是不是外國化的管理不行啊？我個人認為，卡尼爾退出中國完全是符合歐萊雅在中國市場的戰(zhàn)略。因為卡尼爾沒有穩(wěn)固的消費群體，靠屈臣氏一個渠道怎么做啊？去年年底談判的時候，屈臣氏提高了扣點，成本陡然增加。兩個優(yōu)秀企業(yè)的退出，讓我們反過來思考一下，終端是不是戰(zhàn)略呢？

智慧終端

終端思維究竟是什么東西？我們叫做智慧終端。

智慧終端不是只講某一個版塊，而是一臺生意操作的體系和設(shè)計方法，是從企業(yè)頂層設(shè)計到把貨賣完的一條連貫的線和面的設(shè)計。我們不能簡單看戰(zhàn)略、設(shè)計、執(zhí)行，而是看這一切跟你的生意有沒有關(guān)系，如果沒有關(guān)系，那就是不協(xié)同。不協(xié)同的話，你的錢就白白浪費掉了。你不要天天抱怨執(zhí)行力不好，工作人員不認真或者怎么樣，而是你的設(shè)計出了問題。

應(yīng)該如何行動呢？汽車 4S 店大家都去過，銷售、服務(wù)、配件、維修。我們做執(zhí)行就是干這幾個事情，我們有三大利器，怎么樣做促銷、怎么樣上導(dǎo)購、怎么樣讓陳列生動化，還有一個線下運營 1 拖 3 的核心推廣模式，讓你的生意有一個引擎快速拖動起來。

怎么樣落到執(zhí)行呢？對于任何企業(yè)銷售是特別關(guān)鍵的一塊，比如顧問式銷售、會議式銷售、團隊式銷售、展覽式銷售、會員制銷售，起碼可以列幾十種。我想跟大家分享一個案例。日本有一個企業(yè)叫益力多，它有一個銷售隊伍叫“益力多媽媽”，這兩年哪怕益力多進入了超市和便利店，在全球依然還是在運用這種銷售模式。用通俗一點的話來說，主力軍是下崗婦女去給人家送禮，可信賴度特別高，貢獻了企業(yè)利潤的大部分。

促銷是為了動銷

促銷每個企業(yè)都在做，但促銷的最終目的是什么？是為了動銷。

怎么去設(shè)計你的促銷方式呢？應(yīng)該是基于銷量和粉絲，要從二維角度設(shè)計促銷，而不是單一銷量目的。否則你離殘廢不遠了。

拿中國牙膏行業(yè)的促銷做一個分析，舒克的促銷員最多、最瘋狂、占地面積最大，但是它的促銷一停就死，因為沒有解決動銷問題。就像一個人一樣，不可能靠打葡萄糖、靠激素維持一輩子生命。云南白藥是其他廠家促銷員最難撬動的品牌，哪怕它擺在最底下，消費者還是會買。

陳列的最終目的是什么？為了好看，為了銷量？這都是扯，陳列其實只有一個目的，為了發(fā)現(xiàn)。你應(yīng)該在品牌和消費者之間找到一條設(shè)計紐帶，設(shè)計陳列的專業(yè)性和體驗性。有的企業(yè)陳列純粹模仿大企業(yè)，比如牙膏企業(yè)模仿黑人、高露潔，陳列做得跟它們一樣漂亮，但牙膏功能完全不一樣，這樣做死定了。

導(dǎo)購，就是營運的事情，有兩個方面，管理和規(guī)模，企業(yè)很難拿捏得準，我估計很多企業(yè)銷量的10%～20% 都是源于導(dǎo)購業(yè)績，為什么會產(chǎn)生導(dǎo)購依賴，被渠道和促銷綁架？只要你朝動銷那個方向推，不是那么難做的，3000 人有時候跟 500 人沒什么區(qū)別。你只要防止導(dǎo)購失控，特別是在規(guī)模和管控模式上。

工具是指促銷、陳列、導(dǎo)購三大利器，是系統(tǒng)性方法性地運用執(zhí)行手段。這三個工具運用得好的話效果一定好過原來傻傻的只去做執(zhí)行。其實執(zhí)行與這三大利器是鏈式的關(guān)系，并不沖突，運用好這三個工具你的執(zhí)行效率也會提高很多倍。

五種渠道類型

在悅易的工具手冊里面，渠道分五種，松散、焦點、管理、契約、共生。、

松散型就是一手交錢一手交貨，建立在信息交流不對稱和交易的基礎(chǔ)上，純粹的買賣關(guān)系。

焦點型在中國成功的例子太多了，就是舉全公司之力，把寶全部押在一個渠道或者一個系統(tǒng)里面，然后以它為絕對的核心。

管理型是所有的江湖大佬基本采用的。管理型主要是企業(yè)方是老大，所有的代理商和渠道基本是小弟，像康師傅和統(tǒng)一，它們的企業(yè)管理能力和制約能力非常強。

契約型是什么呢？肯德基、麥當勞、真功夫、李寧、安踏，甚至大益普洱茶的傳統(tǒng)渠道，靠的是連鎖經(jīng)營發(fā)展。

還有一種是共生型，互相占有，共同進退，像iPhone 和中國聯(lián)通。這是效率最高的一種方式。

我在這里講一講美即，美即大家比較熟悉，是靠屈臣氏做起來的，那個時候屈臣氏兩三百家店，進場比較容易，后面才有三大 KA，家樂福、大潤發(fā)、沃爾瑪，包括后面的電商渠道。美即后來賣給歐萊雅也是非常正確的，因為美即的能力沒那么強，無法自身完成向管理型渠道轉(zhuǎn)變。

3P 推廣模式

在渠道推廣方面，現(xiàn)在中國有幾種方式是比較可取的模式，即 3P 推廣模式——公關(guān)驅(qū)動型、渠道驅(qū)動型、焦點人群驅(qū)動型。

公關(guān)驅(qū)動型是通過公關(guān)活動去進行統(tǒng)一的推廣，通過這種大范圍、大幅度、高參與度的公關(guān)話題性的推廣，像立白和藍月亮拼終端的話基本上處于下風，幸虧它搞了一個《我是歌手》，你不要誤解這只是一個廣告投放，它事關(guān)整個戰(zhàn)略。但是它的公關(guān)炒作還是做得不好。當年蒙牛跟超女合作，直接把“酸酸乳”這個品類產(chǎn)品嵌入到節(jié)目中。

第二個，渠道驅(qū)動型。做得最牛的是宜家，宜家跟電子商務(wù)沒有關(guān)系，電子商務(wù)也對它的業(yè)務(wù)沒有任何影響。你怎么解釋這種現(xiàn)象？宜家的服務(wù)是很好的，它是一種體驗驅(qū)動。甚至有很多小女生專門跑到廣州來買或者請人代購，經(jīng)常會有人去宜家以后買了東西帶回家發(fā)現(xiàn)用不上，因為你無法拒絕。

焦點人群驅(qū)動型。紅牛買的人不是什么高大上，真正的核心群體是民工和卡車司機，因為打瞌睡確實可以提神。現(xiàn)在為了改善用戶的低端的不良影響，紅牛專門針對白領(lǐng)搞了一個“下午三點，紅牛時間到”的廣告，因為下午三點，一般老板出去吃飯還沒回來，白領(lǐng)這個時候最容易打瞌睡。

好易康，我閉上眼睛都知道它的購買人群有哪些，一是老人或者有老人的家庭；二是有牙齦出血的人；三是口腔上火潰瘍特別多的人。當然這也帶來一個弊端，固定在這些人群，生意做不大。

這三種模式不是絕對的，而是分階段性的，比如美即 08 年之前渠道驅(qū)動型，后來轉(zhuǎn)向公關(guān)驅(qū)動型，贊助花兒朵朵節(jié)目。

終端的錢怎么花

造成渠道費用浪費的原因是，企業(yè)的終端活動跟戰(zhàn)略脫節(jié)，只是為了一個戰(zhàn)術(shù)去搞一個戰(zhàn)術(shù)。換來的效果是企業(yè)業(yè)務(wù)獲得微增長。極端一點說，99% 的企業(yè)花在通路上和花在消費者身上的錢比例不合適。

廠家對渠道的理解往往停留在膚淺的層面，認為自己只要把產(chǎn)品搞好，不怕招不來優(yōu)秀的渠道經(jīng)銷商。事實上，他們根本沒有渠道戰(zhàn)略，盲目地一窩蜂地選擇所謂的大渠道，如沃爾瑪、天貓。大家都是這樣的想法，大家都去擠，而且沒有人坐飛機或挖地道過去，都是采取效率極低的走路方式。企業(yè)花的錢實在冤枉，比如，是不是一定要進某個連鎖店呢，僅僅因為它名氣大嗎？終端店面的促銷活動又有多大的實質(zhì)意義呢？

可能很多快消品公司都知道，花錢的主要在于幾個部分。AF 是用在消費者身上的錢；DF 是花在渠道上面的錢，俗稱買路錢； BF 是品牌公關(guān)相關(guān)的費用。

這個公式很簡單，AF 和 BF 的錢才是花在消費者身上的，但是長期以來很多中小企業(yè)把錢花在了DF 上面，DF 包括了條碼費、進場費、促銷費等等，這些費用是非常高的，你長期把錢花在這上面，注定今后無路可走。

黑人憑什么超過高露潔，一段時間還超過了佳潔士，現(xiàn)在是整個牙膏市場的領(lǐng)跑者，除了品類好以外，費用管控也是一個重要原因，它是嚴格按照這個公式去做的。科目分得特別細，有幾十個科目，每一塊屬于誰管都對應(yīng)明確，終端管理非常規(guī)范。高露潔的人累的要死，黑人的員工卻經(jīng)常出去旅游。

再一個是崗位設(shè)計，就是用好人。組織一定要精簡，尤其對中小企業(yè)，因為人越多越難管。當年中國日化界市場的決策設(shè)計模式分為三類，一類是寶潔，外包式的，都外包給第三方，每個部門都很健全，專業(yè)性好、覆蓋也很好，但是管理程序多，反饋程序慢；一類是霸王，垂直打擊式，老板下面一大幫做事的，沒有總經(jīng)理和品牌經(jīng)理，甚至老板知道每個促銷員的電話，促銷員可以向老板反映，優(yōu)點是反應(yīng)速度快，缺點是專業(yè)性差；一類是絲寶，瑯錘式的，兩頭強中間弱，終端和職業(yè)團隊很強，但中間環(huán)節(jié)弱，不能很好地傳遞和承接。

作為企業(yè)來說，組織是慢慢豐滿起來的，設(shè)計市場營銷團隊，包括外聘市場團隊的時候，一定要遵循一個規(guī)則，標準和流程是不斷改善和改進的。中小企業(yè)的老板非常有想法，靈活度很高，但在落地的時候就不行了。因此一定要有組織的概念，所做的一切執(zhí)行，都要和你的戰(zhàn)略清晰的關(guān)聯(lián)。另外，一個優(yōu)秀的生意需要多方配合，包括供應(yīng)商、渠道伙伴、零售商、合作伙伴等。一定要考慮他們能不能跟得上，能不能理解你的戰(zhàn)略設(shè)計。

總結(jié)來說，隱形冠軍不是一個品類，不是一個產(chǎn)品，不是某個單品的單打冠軍，而是一套基于戰(zhàn)略設(shè)計的體系。在這個體系里面，終端行銷是核心原點，是隱形冠軍的生意引擎。

延伸閱讀

王凌志：80% 的企業(yè)花在渠道的錢浪費了

口述 / 悅易終端行銷創(chuàng)始人王凌志 整理 / 本刊記者 凌風

企業(yè)成本預(yù)算里面，主要有幾項費用：固定支出 NVO、消費者費用 AF，品牌費用 BF、渠道費用DF。

各種企業(yè)結(jié)構(gòu)的預(yù)算中，渠道費用是花的最多的。尤其是中小型企業(yè)來講，渠道花費的比例可能已經(jīng)占到了 90%，甚至更多；對大型企業(yè)來講，也是接近一半的預(yù)算。所以渠道費用 DF 已經(jīng)成了企業(yè)預(yù)算的第一大開支。

渠道費用俗稱“買路錢”，完全不屬于花在消費者身上或者品牌建設(shè)方面。渠道費用包括給各級渠道的進場費用、條碼費用、返利費用，所投放的人力資源、財務(wù)資源，以及一系列推廣輔助的消費成本。而80% 以上的企業(yè)在渠道費用中的浪費是非常嚴重的，基本上有以下幾個特點：

第一是錯誤的進入。進了不適合自己的渠道，并且代價很昂貴。從結(jié)果導(dǎo)向來看，是進入體系錯誤，因為渠道的開發(fā)費用、條碼費用都是非常高的。每年在屈臣氏、天貓、沃爾瑪中被淘汰、末尾淘汰的品牌就基本就歸于這種情況。一般發(fā)生這種風險的以新企業(yè)和中小企業(yè)為主。

第二是終端網(wǎng)點數(shù)量過多。這種情況在連鎖加盟中出現(xiàn)的很多，以成熟的品牌和連鎖業(yè)為主，最開始以跑馬圈地的方式開設(shè)了很多終端和渠道，然后因為運營效率低，渠道管理能力和消化能力出現(xiàn)明顯不足。在中國的運動品牌和連鎖加盟中的瘋狂關(guān)店潮就是一個證明。

第三是長期低效促銷浪費。促銷的最終目的是為了動銷，但是現(xiàn)在很多企業(yè)一直把促銷當做動銷，做了一個標配。由促銷產(chǎn)生的各類型費用和管理費用是非常巨大的，但是促銷的效果是逐年下降。這種一般體現(xiàn)在同質(zhì)化競爭很強和市場普及較高的快消品、或者成熟的品類和品牌中。

第四是人員規(guī)模爆滿。企業(yè)管理效率低下，導(dǎo)致在人員結(jié)構(gòu)、編制效益上沒有進行科學(xué)設(shè)計，從而在渠道投入過多的業(yè)務(wù)人員、市場服務(wù)人員、促銷人員，都是造成企業(yè)人員規(guī)模爆滿的原因。以至人員規(guī)模在逐步上漲，但產(chǎn)品銷售或行業(yè)銷售卻沒有很大幅度的提升。這種情況尤其是在一些比較成熟性的品牌、競爭已經(jīng)進入到了白熱化快消品企業(yè)中出現(xiàn)居多。

第五是投機性的商務(wù)政策設(shè)計。投機性比較強的商務(wù)政策為了刺激到通路更大量的進貨，便花更多的成本和代價以賄賂的心態(tài)去給到代理商承諾，是無謂的浪費而不是回歸客戶的需求。這種常見的情況發(fā)生在主要靠渠道拉動業(yè)務(wù)、缺乏競爭水平的二三線品牌中。

最后是其他的管理不當。營銷腐敗、效率低下、營銷潛規(guī)則等，現(xiàn)在全國市場沒有一個統(tǒng)一的渠道費用標準，無論是做零售或者代理還是要受到很多潛規(guī)則的制約，也是營銷腐敗容易滋生的地方，更是企業(yè)在渠道費用中造成很大浪費的一大因素。

基于以上幾點，中國企業(yè)渠道費用占了預(yù)算支出的絕大部分。80% 的企業(yè)是對渠道不了解，對渠道利益和需求缺乏本質(zhì)性的研究。所以諸多方面諸種原因就造成了 80% 的企業(yè)把超過一半以上的錢都浪費掉了。如果長期把錢盲目無原則的花在了“買路錢”上面，而不注重企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行的設(shè)計與執(zhí)行的優(yōu)化，這種巨大的浪費最終將決定企業(yè)無路可走。