沈亞垂直升空

2014 年 5 月 15 日凌晨，在美上市的電商網站唯品會發布了新一季度財報，總凈營收同比增長125.9%，凈利潤同比增長 355.3%，這已是唯品會連續第六個季度實現盈利。財報數據發布后，唯品會盤前交易又上漲 8%，股價已達 162 美元。

過去的一年時間，唯品會股價上漲了 5 倍，成為中概股中的“大牛股”，總市值已大致相當于 10 個當當網，僅次于騰訊、百度、奇虎 360，成為中國第四大市值的互聯網公司。垂直電商唯品會可謂是“垂直升空”。

唯品會兩個創始人沈亞和洪曉波很少接受媒體采訪，也幾乎不參加各大業內論壇。沈亞表示，“股價和業績是緊密相關的，別的都是空談，天天露臉，上中央電視臺都沒用?！鄙僬f，多做，這是典型的溫州商人性格。

沈亞是唯品會的董事長兼CEO，負責全面工作，洪曉波任 COO，掌管日常運營。兩人至今共用一間辦公室，隔壁就是員工的大辦公區。兩人很長一段時間沒有明確的分工，甚至會互換分管工作。十幾年的搭檔讓兩位創始人更多的是默契，包括生活和工作習慣。洪曉波笑稱，沈是一個好學的人，每天晚上 8 點下班，吃晚飯，和家人聊聊天，從 22 點開始到凌晨1 點之間，基本是坐在電腦前面的。他同樣也是。

兩人都是做貿易出身，與國內互聯網創業者有著截然不同的地方，對互聯網上眾多的新概念知之甚少，甚至連微博賬號都沒有（這一點在上市時也被投資人拿來詬病 ）。沈亞從來不愿談論 IT 界的時髦詞匯，如“大數據”、“云計算”，“我們更多是一個傳統的零售商。”他表示，唯品會的技術在整個 IT 領域并不算強，“我們更懂商，而不是電?！?/p>

五個同學的聚會

1990 年，土生土長的溫州人沈亞，從原上海鐵道學院（現已并入同濟大學）拿到他的結業證書。像親友們那樣，年輕的沈亞投身到經商大潮。他最初的創業項目是做電池的代理業務，后來逐漸走向上游，自建電池廠，涉足電池的出口業務。同樣來自溫州商人家庭的洪曉波，在 8 歲那年隨家人移民法國，讀完大學后開始創業。

1998 年，兩人相識，開始合伙做手機配件生意。沈亞負責在國內進貨，洪曉波負責在歐洲賣貨。當時國內一個 5 元的手機配件，在歐洲可以賣到 5 美元。這是他倆賺到的第一桶金。

2007 年的一天，洪曉波發現自己的妻子經常大清早起來，登錄法國名品折扣網站 VP（Vente-privee.com，以下簡稱“法國 VP”），去搶購名牌折扣包。這一年，美國網站 Gilt 對法國 VP 的商業模式進行了改造，專門做奢侈品打折銷售。

洪曉波找到沈亞，提出可以在中國復制一個。當時兩人都在長江商學院讀書，于是從同學中找到另外兩個做服裝生意的溫州老鄉——法派集團老板彭星和國內女裝品牌歐時力老板徐宇，還有一個來自杭州的同學。五人湊了 3000 萬元，在廣州信義會館共同發起成立了唯品會。

與浙江老鄉馬云創立阿里巴巴時曾經“蝸居”的民房不同，沈亞的起點顯然高了很多，他的辦公環境追求品位，“太寒酸了，沒人愿意和你做生意”。因為唯品會賣的不再是以前的手機配件，而是奢侈品。

閃購

唯品會定位“一家專門做特賣的網站”，沈亞的邏輯是，深度折扣能夠給顧客帶來超值，比如說1000 塊錢在百貨商店買一件衣服，在唯品會特賣可以買四五件。因為撇開了經銷商、代理商的層層加價以及賣場的扣點。

唯品會采用了“閃購”（flash sales） 這種新興的商業模式：在網站首頁以每日精選的形式推送折價商品（ 北京時間每天早上 10：00），通常設置數量 （ 如每人限量 2 件同類商品、一個購物車一次限 20 件商品 ） 和購買時間限制。

網站整個運作過程是這樣的：采購團隊負責和品牌商建立合作關系，以極低的價格采購供應商的庫存產品，在采購環節，一般只需要預付 10-15% 的押金 （ 部分長期關系良好的廠商甚至可以不收取押金 ）；然后唯品會在網站上以“閃購”、“特賣會”等限時搶購的方式進行促銷活動；活動結束后，唯品會可以將剩下未賣完的商品退給供應商 （ 促銷活動結束后 15天內可退 ）。

“唯品會的閃購模式，對供應鏈的打造就一個字：快”。一位電商業內人士評價，這意味著前端供應鏈的模型與傳統從事產銷、代銷的電商有著很大區別。

一位要求匿名的某服裝品牌負責人告訴記者，當時唯品會的人找到他，說了四個理由，一是能幫著處理尾貨和過季產品。二是能幫做一些免費的品牌廣告。比如，唯品會會在網站上做一些 SNS 之類的社會化營銷。三是唯品會是限時限量的特賣模式，不會影響供貨商的線下價格體系。而且品牌商還可以拿一些新品到唯品會做一些銷售測試。四是賬期很短，不壓供貨商的貨款。至今唯品會仍保持著 1 個月左右的賬期。其他電商大部分都是至少三個月賬期。

“第一個理由其他電商也能滿足我，但后面三個理由讓我無法拒絕。特別是賬期。能做到一個月回款的當時只有唯品會?！鄙鲜鲐撠熑嘶貞浾f，后來發現，往往沒有退貨，因為賣得太快。所以最終和唯品會簽訂了獨家特賣平臺的合作。

廣州奧大企業管理咨詢副總經理魏僧說，傳統批發商四五折拿貨，唯品會往往是二三折拿貨，而且收取銷售額的 30%。一進一出之間，有了極大的利潤空間。逼格電商蔡華亞說，唯品會上市后，底氣足了，基本不給押金了。而且實行代理銷售，賣不完則退回，供應商還得及時把貨拿回，否則要收取庫存費用?！八莻€地道的生意人?！?/p>

商品采購是閃購的另一道靠時間和數據壘成的護城河。迄今，唯品會有一支 600 余人的買手團隊，分作女裝、男裝、男鞋、箱包等十余個專業組。大部分成員都是從傳統渠道挖掘來的買手，或是源自于《瑞麗》、《昕薇》等美容和時尚媒體的編輯，對時尚敏感度高。統領他們的是公司高級副總裁洪美娟——這位來自臺灣的女高管，僅在自己的房間里，就陳列了數百雙鞋子。

魏僧透露，唯品會早期要求高速發展，內部管理也是很亂，但非常重要的一點是，方向正確。時勢造英雄。2009 年開始醞釀，到 2012 年集中爆發的服裝業庫存危機，或許是促成唯品會騰飛的最大結構性因素。

目前，唯品會的合作品牌已經超過 5000 家。在蔡華亞看來，沈亞是一個眼光長遠的人，2008 年開始創業，到 2012 年三季度才開始盈利。而通常很多老板比較短視，投資三個月沒見效益，就要求換一撥人。這樣是絕對做不起來的。

掘金三四線城市女性

唯品會在 2008 年 12 月上線時，選擇的是全面模仿 Gilt 的奢侈品閃購模式，定時定量推出打折奢侈品，搶購完后不再供貨。同時唯品會加入了中國特色——提供正品保險，如果消費者買到的是假名牌，能獲得全額退款，希望以此打消消費者的顧慮。

創業初期，沈亞和洪曉波曾被視為“掃貨團”，到巴黎一擲千金購買各式奢侈品，回國后賣不出，全部積壓在倉庫里。上線當月只賣出 18 單，而且大部分還是洪曉波和沈亞自己以及朋友照顧生意而來的。這種狀態持續了三個月。原因是， 2009 年的時候，頂級奢侈品品牌商對網絡渠道的授權很謹慎，電商拿不到太多貨源，假冒奢侈品在網購市場橫行，消費者不相信網上能買到真的奢侈品。

沈亞迅速對產品定位進行了調整，舍棄一線頂級品牌，瞄準阿迪達斯、耐克、卡西歐等中國消費者更熟悉的二、三線名牌，消費人群瞄準三四線城市的女性，開始了唯品會的重大轉型。沈亞后來解釋，當時國內消費者對網購 1000 元以上的商品是抗拒的，每日只有幾個訂單?！叭绻麍猿肿錾莩奁?，恐怕唯品會早就關門了。”

據 CFO 楊東皓透露，唯品會在一線城市的訂單僅僅占到 13% 左右，而二線省會城市占據了 30%，甚至四線城市和縣鄉都占比超過了 20%。

唯品會還在揣摩消費者心理之后創造了一個類乎“華爾街之狼”的銷售模式。被稱為“華爾街之狼”的喬丹·貝爾福特，在 1990 年代起家時以推銷垃圾股起家，他的方式是，先讓電話銷售員向客戶推銷柯達等藍籌股博取信任，再推銷那些垃圾股，從而獲利豐厚。

在 2009 年轉型時尚品之后，唯品會一方面引入二三線國際品牌，以極低的折扣吸引消費者，另一方面，與這些國際品牌并列在貨架上的則是起著各種洋名的國內品牌。唯品會的強大包裝能力讓這些國內品牌顯得歷史悠久、聲譽卓著。比如 CEEN 策恩這個廣州皮鞋品牌，唯品會的介紹是：始于 19 世紀 80 年代的舊上海，發展于 20 世紀 40 年代的倫敦，回歸于21 世紀初的世界皮具之都——廣州。

對于一線城市的消費者來說，這樣的組合似乎顯得很不搭調。北京一位 80 后女生從老家的一個朋友處第一次聽說唯品會，以為賣的是奢侈品或者一二線大品牌。后來才發現，不僅有國際大牌，更多的是在老家這種小縣城熱賣的品牌。“品牌跨度真的很大，老家的朋友說，在小縣城，消費心理還是追求名牌，只要是開了專賣店就覺得是個大牌子?！?/p>

三四線城市的消費者其實并不太在意買到的是不是國際品牌，安徽一個地級市的公務員說，他經常在唯品會上買衣服，曾經買過一個德國品牌的褲子，但從沒有去百度一下它是不是真的德國品牌?！按蛲暾垡簿蛢扇僭?，質量也很好，是不是國際品牌不重要”。

降低成本

在打造了這樣一個模式之后，唯品會要做的就是盡可能地壓縮成本，電商最主要的兩項成本就是廣告和物流。

作為務實的商人，沈亞無比看重性價比。有曾經跟他打過交道的華南一家媒體透露，沈亞甚至會為了一個戶外廣告的預算，親自上陣談判。唯品會切入鞋服類電商之后，放棄了其他電商慣用的燒錢砸廣告買流量的模式，最大限度地保留了對法國“VP”和美國 Gilt 的模仿：專注限時限量的特賣模式，只賣名牌折扣，并且采取嚴格的會員制，靠口碑營銷不靠廣告來做推廣。

財報數據顯示，目前唯品會重復購買率達到 70%以上，訂單里有 90% 以上是老客戶提供的。

成立兩年后，唯品會一直沒有融資。2010 年10 月，意識到物流的重要性之后，公司完成了第一輪 7000萬美元的融資，用來提升配送速度。此前，沈亞和洪曉波每天下班都要開車到南海的倉庫去看看，即使如此，也經常在撿貨、出貨等環節出現問題。融資之后，沈亞找到了現任主管倉儲物流的副總裁唐倚智。唐曾在華潤、當當網及第三方物流公司任職，兼具傳統零售、電商和物流公司的經驗，在當當網時更是為其設計了整個倉儲物流體系。

唐倚智為唯品會引入了國際領先的曼哈頓物流系統，做法是租用倉庫，并利用第三方物流進行配送。

唯品會堅持由租用倉庫統一發貨，而不采用品牌商直接發貨，其根本原因在于無法合單。一張客戶訂單里，經常會有數件商品，而這些商品分屬不同地區的品牌商，雖然幾個廠商需要先把貨發到唯品會的倉庫，但卡車運輸相對便宜，成千上萬件服裝攤薄下來，每件只有幾毛錢的成本。

在唐倚智主導設計的“干線+ 物流”配送模式下，同一地區的訂單由大宗物流公司打包配送至目標城市，再選擇當地的快遞公司做二次配送。從倉庫到各城市的干線運輸，唯品會自己做一半，外包一半。從城市到家門口的落地配，找當地最好的配送公司。為了鼓勵快遞公司的積極性，公司給他們提價到 6.5元一單的利潤，其他電商給的大都是三四元每單的利潤。

此外，唯品會對這些落地配公司的快遞員進行培訓。比如當顧客試穿衣服后覺得比較小。他們教快遞員這么回答：“這個衣服本來就是修身款式的，現在流行這個款式，這個商品本來就是限時限量搶購的，能搶到已經不錯了。您要不再考慮下。”這樣大大減少了退貨換貨率。

同時，唯品會放棄了一些訂單。比如大興安嶺地區訂購一個商品，可能商品在廣州。這樣的訂單唯品會主動放棄。品牌商的產品入到哪個倉庫，就在哪個地區和城市上線這個產品，別的城市的消費者看不到。避免消費者搶到后唯品會不愿意發貨的現象發生。

2011 年 5 月，唯品會進行了第二輪 5000 萬美元的融資，用于建設干線運輸網絡。唐倚智舉例說，廣州到昆山的班車，一般的社會物流走一趟，需要 42小時，價格 1.5 萬元，而唯品會走一趟，只需 28 小時，價格 1.2 萬元。

流血上市

兩年前的一天下午，沈亞、楊東皓和投資唯品會的兩個風險投資機構代表，這四個中國人在美國紐約的四季酒店大堂里，討論著一件關于唯品會命運的大事——讓不讓唯品會在美國上市。

此前唯品會決意上市。公司發展有資金需求，另外唯品會尚處虧損之中，希望通過上市提升品牌。2012 年 2 月，唯品會向美國 SEC 提交了 IPO 申請，計劃最大募集額為 1.2 億美元。

此前幫助他們在美國上市的投行高盛公司的代表告訴他們，可以以 6.5 美元每股的價格在美國上市，成功率大概在 70%。當時中概股在美國正因為財務造假風波陷入信任危機，美國資本市場覺得唯品會只值這個價。高盛還是建議唯品會“沖吧”。

上的話，6.5 美元的價格實在是低，算下來公司估值才 3 億美元左右。高管們自己很清楚，公司很快就會盈利。他們此前希望至少賣出每股 8-10 美元。不上的話，下次什么時候有機會再上市很難說。

“最后還是決定上市。因為我們高管和高管的親戚、親戚的朋友當時都在紐約，都等著慶功了，要是不上市就得跟人家說咱回國吧，說不出口啊。反正他們也搞不清楚 6 塊 5 和 8 塊 5 有什么區別，所以這個決策很快在 5 分鐘之內達成一致意見?！睏顤|皓回憶說。

這是當時“流血上市”背后的意圖。這些沈亞都看在眼里，但他都不在乎。3 月 25 日，敲完鐘，沈亞吃了個飯，拜訪了一些客戶就回國了，“該干什么就干什么，不會受此影響?！?/p>

可以說，這五分鐘內作出的決定，成就了唯品會。首先帶來的是極大的品牌效應。

沒上市之前，沈亞經常要親自登門拜訪各大品牌，而上市后，他大部分的時間只需要等待，等待品牌商上門拜訪，等待朋友介紹，等待合作郵件。他還清楚地記著，上市前，他一直和某品牌聯系合作事宜，對方均以“再等等”回應，而上市后，該品牌主動聯系合作。

背后的紅杉

兩年時間，唯品會的市值從 3 億美元沖到 100 億美元，成為中國目前自營B2C 電商里唯一盈利的公司。是奇跡還是泡沫？

2012 年 8 月起，唯品會公司股價由 6 美元飆升至 20 美元關口，就成為當年漲幅最大的中概股。外界質疑有不明資本在故意推高唯品會的股價，其商業模式與業績不足以支撐高漲的股價，泡沫嚴重。

沈亞因公司被媒體冠上“中概股之王”和“第一妖股”而大發脾氣，然后表示，從此再也不接受媒體的采訪了。但他還是選擇了一家網絡媒體作出澄清，“我們自己不會炒作股價，股價不是我們炒起來的，股價上漲都是外部的正常行為?！?/p>

對于股價的飛漲，悲觀人士的看法認為 DCM和紅衫是唯品會的主要投資人，之前紅杉投資的麥考林也在飛漲之后股價迅速下滑，他們認為唯品會有可能會重蹈覆轍。

沈亞解釋，投資人雖然是一樣的，但是公司卻是截然不同的，唯品會的商業模式、公司的發展速度、管理制度都與麥考林完全不同，股價的上升也與紅杉沒有關系，給唯品會戴上這個帽子是不妥當的。

外界的質疑聲一直沒有消停，唯品會又做出了大動作。2014 年 2 月 14 日，唯品會與樂蜂網在情人節這天正式宣布“聯姻”：唯品會戰略入股東方風行旗下樂蜂網子公司 75% 股份，坊間傳聞總金額 1.125億美元。這也是唯品會上市以來首次大的并購投資。

唯品會急需一場大并購。阿里、京東上市迫在眉睫，這兩家是中國市場數一數二的電商大鱷，一旦上市將是 15 億美元到上百億美元的融資，將吸引大筆投資資金。其帶來很明顯效應是，很大一部分原本追捧唯品會的資金會轉移。

隨著唯品會規模持續做大且持續盈利，其扭虧概念無法再次使用，況且京東同樣宣布盈利，當當也宣稱即將盈利。唯品會不進行并購，在規模方面也很難有持續穩定增長。而樂蜂網在電商流量越來越向京東、天貓等大型電商企業集中，以及移動互聯網轉型加快的過程中，獲取單個女妝新客成本超過 100 元，而新客戶增長乏力，對比當當一年前單客成本才 17 元。

樂峰網想出售，唯品會想投資，背后溝通橋梁就是紅杉資本。紅杉資本是唯品會、樂蜂網背后共同的投資人，它一向被指善于“包裝”，是資本高手，并是最大贏家。

廣州一位電商界人士對記者表示，唯品會和樂峰網的并購，其實就是紅杉資本做局。因為聚美優品上市風頭很勁，樂蜂網暫時上不了市，不如跟唯品會聯盟，做大唯品會的市值。

資料顯示，2008 年 4 月，樂蜂網母公司獲得紅杉 A 輪千萬人民幣級別的融資。2011 年 1 月和 4 月，紅杉資本、DCM 聯合完成唯品會的兩輪私募投資，總投資額 6140 萬美金。在 IPO 前，紅杉資本持股比例為 19.3%。去年，紅杉兩度拋售唯品會 ADS，持股比例降至 15%。

會成為下一個麥考林嗎 ？

對于唯品會與樂蜂網的“聯姻”，沈亞表示，網購化妝品交易額有望在 2015 年突破 1200 億。而服裝鞋包和化妝品是人們網購的第一和第二大品類。此次唯品會與樂蜂的戰略合作實現了服裝與美妝產業優勢互補的戰略。

沈亞有自己的考慮?！按怪本W站會比較辛苦?！币驗樗麄冇械臇|西，大平臺都有。因此對于唯品會來說，品類要盡量大而全。沈亞認為，“低折扣一站式，對我們的會員來講都會很開心?！?/p>

實際上，唯品會的模仿對象目前已經開始擺脫對奢侈品和時尚品的依賴。早在 2010 年初，唯品會的模仿者美國 Gilt 網站開始拓展產品類別，延伸到紅酒，度假勝地和一些不知名的設計師品牌。法國“VP”除了奢侈品外，也開始賣很多產品，甚至賣花苗。

在最初的高速發展之后，唯品會增速開始放緩。財報顯示，其 2012 年營收同比增長為 204.7%，2013年則降到了 145.1%。

事實上，外面的垂直電商已經危機重重了。最新消息鞋類垂直電商好樂買北京運營中心大部分員工在被補償 3 個月薪資后辭退，因為公司即將倒閉。 “垂直零售平臺一定會死掉，當然也可以賣掉。”京東掌門人劉強東曾如此預言。

“唯品會獨特的閃購模式并不特別，初期規模小又非常低調，阿里等巨頭根本沒有將其視為對手。這給了它瘋狂生長的機會?！辈倘A亞說，沈亞的低調給了他發展的機會。否則，阿里巴巴當年就會將唯品會扼殺在萌芽中。據稱，當時，政府給創業支持資金，唯品會都不要。當年麥包包就是因為太高調，被阿里列為前五的競爭對手，現在境況很慘?！暗劝⒗锇l覺唯品會時，它已經長成了大樹?！?/p>

如今唯品會的股價飆漲，引發巨頭們的垂涎和入局。2013 年，京東、當當、天貓、凡客等電商紛紛推出特賣模式。

一些電商圈內部人士告訴記者，凡客在做特賣的時候，如果是代銷產品，從供貨商要的傭金很低，只有 5% 左右。這讓很多供貨商紛紛轉向跟凡客合作。京東上線的名為“紅”的閃購頻道，定位則干脆鎖定唯品會。為此，京東推出了不一樣的賬期。即“T+1”新型結算系統，賬期將縮短為“訂單完成時間 +1 天”，甚至比唯品會還要短。

唯品會控股樂蜂網，也可以算是應對競爭，擴充自己的品類。同時，唯品會還打算在 2014 年二季度大力發展奢侈品電商業務。但形勢并不樂觀。

和綜合平臺相比唯品會沒有任何優勢，賣的是同質化的產品，各項成本又遠高于綜合平臺，用戶需求的多元化滿足程度又比綜合電商低。而且現在大的綜合平臺都找到了靠山，或者本來就是巨頭的業務，這是唯品會最不能匹敵的地方。

面對外界一直沒有停止的關于唯品會會不會成為下一個麥考林的質疑，沈亞能夠用未來的行動證明嗎？