賴志光：一個85 后的二代接班

一直以來，賴志光的做事方式都是站在對方的角度考慮問題?！斑@樣去想，很多事情是順理成章的。”這樣的做事方式，讓他在接班過程中多了幾分順利，少了一些磨擦。

2014 年 4 月 18 日，在廣州白云區東泰大廈 8 樓見到匆匆而來的賴志光，他剛剛處理了一件突發事件。85 后的賴志光已經是兩個小孩的父親，也是作為二代接班人肩任廣東東升實業發展有限公司（簡稱“東升”）的總經理。在員工眼里，賴志光更像董事長，作為總經理的他善于做勢，搞戰略和資源整合；而作為董事長的父親更善于做事，專注細節。

兩個月前，東升召開全體員工會議，宣布公司組織架構調整和相關人事任免。會議明確了公司堅持礦業為主，房地產和金融投資為輔的多元化發展戰略，同時規范了總經辦、行政人力資源管理中心以及財務管理中心的職能。賴志光在會議上表示，新的組織架構服務于公司未來的發展戰略和事業部制的集團管控模式，并將 2014 年定為公司的“管理基礎年”。

作為廣東客家家族的長子嫡孫（家里有兩個弟弟，一個妹妹），賴志光遵循傳統，在父親身體不好的情況下，提前中斷新西蘭的學業，回來結婚生子，繼承家業。結婚時他 23 歲，太太還在讀大三（兩人是初中同班同學），朋友們都笑他是傻子。在他的微信簽名里，寫著“愛家庭，愛工作，愛生活”，家庭排在第一位。

接掌家族事業是很苦很累的，賴志光認為作為長子的自己責無旁貸，為此，他放棄了心中對美術事業的追求，那是他從小的愛好。曾經拿過不少獎，有全國的、省級的、市級的，只因為父親說了一句話“畫畫不能當飯吃的”，便打消那個念頭，深深埋在心底。一直以來，賴志光的做事方式都是站在對方的角度考慮問題。“這樣去想，很多事情是順理成章的。”這樣的做事方式，讓他在接班過程中多了幾分順利，少了一些磨擦。

為了接好班 ， 父親和他共同商量制定了九年計劃，“在父親的企業做三年， 和父親一起在企業做三年，父親看我在企業做三年”。今年是第二個三年計劃的第一年。

最佩服父親

《執行官》：接班是出于自愿還是因為責任？

賴志光：我出生于比較傳統的家族，從祖爺、爺爺、到父親，一代一代過來，都是這樣，老大要嚴格管教，其它弟妹就不那么嚴格了，只要他們不犯原則性的問題，都由哥哥管。父親從小就跟我講一些故事，灌輸接班理念，我自然而然就形成了這樣的意識，作為老大必須得接班，根本沒有去想愿不愿意。我的幾個弟妹對生意都不太感冒，他們有自己的事業及人生規劃。

做生意需要經常跟社會打交道，我必須得適應，我覺得，喜歡這個詞在兩個特殊階段可以說說，第一個階段是沒出來工作以前，第二個階段是正式退休以后?？傮w來說，我還算比較適應，唯一遺憾的是因為遺傳的原因，肝分解酶的能力很差，酒量不行。

《執行官》：父親在你心中是一個什么樣的形象？

賴志光：家族事業能有今天的成就，父親在我們心目中都是神一樣的存在，他說的一些話，哪怕一句很小的話，我們都是謹記在心。從小到大，他無時無刻不在教育我，我這么努力也是為了讓他對我肯定。父親也是我最佩服的人，他不抽煙不喝酒，沒有其它不良嗜好，為人正直，愛護家人。其中最佩服的一點是他的度量大，能容忍一些事。

《執行官》：父親的理念你都贊同嗎？

賴志光：理念是贊同的，但可能做事的方式不一致，有時也會出現矛盾，畢竟年代差距，觀念不一樣。當年父親家里窮，沒讀過什么書，很多時候都是靠經驗，不太容易接受新鮮事物。比如在一些人事方面，他看重的是經驗、閱歷，我看重的是專業。我跟父親的性格相似，兩人都比較倔，母親和我夫人就充當粘合劑，從中緩和。

騰出位置給更專業的人

《執行官》：你為何提出公司從粗放型轉向管理型？

賴志光：我在2010 年提出來，父親也覺得有必要，就同意了。很難想象，當時連總部都沒有，七個人湊在一起就叫總部了，其中一個還是父親的司機。總部的形成是在 2012 年。

當時我們有幾個實體企業，父親每天都要下去企業，他在這個行業干了這么多年，經驗豐富，別人有什么事就給他打電話，他就在電話里面指導解決。我希望設立總部以及規范化管理，將過往的成功經驗總結出來 ， 更加科學化 ， 系統化 ， 規范化的指導下屬企業穩健良性發展。

《執行官》：轉型難不難？

賴志光：非常難。主要是老員工方面，他們綜合能力比較強，什么都知道一點，但都不是最專業的。他們沒有部門專屬的概念，又因為是元老級人物，往往身兼多職。這些老員工在執行當中也還是原來那一套。比如，工地上開開關原來直接拉上去就行，現在還需要填寫時間和簽名，他們就會覺得太麻煩。而在規模化的過程中，需要更加精細，需要更專業的人。

老員工不好管，但我也有自己的方式。剛推行過程中，沒有觸碰任何老員工，他們還是按照原來的做法搞，但我在他們當中穿插一些新的專業人員輔助，共同把事情做好。另一方面，這幾年我經常到廠房宿舍區跟他們溝通，帶著茶葉、煙酒。我是真正的在心里面尊重他們。

他們也明白我是接班人，也不會刻意抵觸，其實他們也是很焦慮的，一朝天子一朝臣，他們怕適應不了一些新的方式。他們中很多都是小學都沒畢業，適應新事物的能力有點弱，要讓他們接受新的想法和事務，需要引導，要付諸行動慢慢來，不急于一時，老員工不好管，但我也有自己的方式。剛推行過程中，沒有觸碰任何老員工，他們還是按照原來的做法搞，但我在他們當中穿插一些新的專業人員輔助，共同把事情做好。帶著他們一步一步走，還是能進步的。

同時，要了解他們在想什么，準備做些什么，有的放矢，這樣才對他們有幫助。福利只是一個方面，加工資只能減少不滿，不能提高滿足感。因此更重要的是，讓他們沒有思想包袱，能夠全身心地投入工作。

《執行官》：你接班后實行職業化和專業化，對于公司里面的親戚如何處理？

賴志光：對于一些親戚的處理確實很棘手，畢竟親情在，很難做到一刀兩斷。有些親戚父親不好處理，母親不好處理，只能由作為兒子的我出面，只有我最適合來做這個事。讓某個人走，肯定有走的原因，但前提是經過父親的同意，大家達成一致。對于不適合公司發展的親戚，我是一步步讓他們退休的，會給他們很多福利。公司給一定的福利，父母另外再給一些補償。到目前為止，我非常親的親人，都是這樣的方式退休的。公司需要把他們的位置空出來，給一些更加專業的人，給公司帶來新鮮血液。

《執行官》：公司的新鮮血液從哪里來？

賴志光：方式有網絡招聘、獵頭等，這些人選有符合的，有不符合的，也有離開的。他們跟同事相處不好的，工作不努力的，個人意見和大家不太一致的都會離開，留下的人都是經過篩選的。我們對獵頭的要求，主要是考慮人才的品德，人才專業化。另外這些職業經理人不是來坐辦公室的，而是要去基層跟一線員工交流互動，因為財富是一線員工創造的。行業屬性的原因，公司每一樣東西都是跟安全隱患沾邊，要特別注意，干這個行業不接地氣是不行的。

還有一部分人內部培養，曾經有一次我強行提拔一個人上去，結果不能勝任，后來我當著全體員工認錯。以后，在內部提升方面會更加的謹慎。

讓對方成為最大受益者

《執行官》：你現在所做的最重要的事情是什么？

賴志光：肯定是業務了，有業務才有一切，包括香港、新加坡的一些大客戶都是我過去直接跟對方老總談下來的。我在礦山呆了三年，是從基層過來的，對行業了解，同時我比較善于跟人打交道，總是想著如何能給對方帶來好處，先顧別人，再顧自己，別人有錢賺了，自然會跟我合作，如果別人都沒錢賺，光想著自己那是沒有用的。我現在的工作重心慢慢轉到內部管理，公司要規模化，內部需要制度化、機構化、流程化，而且每個公司的風格不一樣，做事的流程就不一樣。

《執行官》：你現在對整個公司制定什么樣的戰略？

賴志光：以前主要是礦業和物業，現在老的行業也在適當的擴張，同時在新的領域做一些嘗試，比如房地產，金融。第三產業和第一產業跨越很大，金融主要是投資的概念，我們不直接參與管理，因為也不擅長。我們這也屬于資源整合，因為做礦業有很多現金，金融就是錢的游戲，我們可讓沉淀的礦業資金到金融領域增值，同時每年提取部分資金做資產管理，就是開拓新的礦業。

資源整合的理念也是學習來的，需要注意幾個方面，一，共同的目標利益。我總是站在對方的角度考慮，想著怎么樣讓對方有錢賺，讓他成為最大的受益者，他比原先的收益率高，自然愿意參與。二、靠企業的信譽。大家要信得過才能整合起來。信任不到一定程度，是談不攏合作的。

這些戰略是我和父親一起商量定下來的，已經走了三年，也不知道對不對，不管怎樣，先走下去。