迷途與救贖

電商血戰過后，處境艱難的凡客誠品被迫斷臂求生。

2014年6月30日，凡客誠品（北京）科技有限公司（以下簡稱：凡客）旗下子公司北京如風達快遞有限公司（以下簡稱：如風達）宣布被中信基金全資控股的公路快運企業天地華宇集團（以下簡稱：天地華宇）收購。

六年前，為解決最后一公里B2C物流配送困境，凡客自建物流公司——如風達。凡客董事長陳年為此不惜砸掉千萬重金。巔峰時，如風達的配送范圍可到達全國31個省及省級直轄市，共計340個地級市及省級直轄區域，覆蓋2054個市區及縣級市。彼時如風達已成為凡客的重要資產，但這是資本撐起來的美麗泡沫。泡沫破滅后，如風達便迅速淪陷。

早在兩年前，如風達經營危機便已顯現。裁撤和關閉部分站點，涉及東北、西南、華南、華中等4個區域，被裁撤的多個站點均被合并入第三方物流體系。曾讓陳年得意的如風達，已成為他和凡客的心病。如風達究竟遇到怎樣的困境，使得陳年必須忍痛“揮刀斬將”？

生存

在凡客的早年創業史中，關于如風達的故事廣為人知。陳年依靠曾在卓越網時的老部下李紅義，拿著10萬元啟動資金一手打造出了如風達。從2008年不足50人，到2011年的5000多人，如風達的擴張速度堪稱神速。

截至2011年，如風達快遞網點開通城市達26個，站點達到400多個，自建物流部分占總配送量的60%至70%。凡客打造24小時配送圈，以北京、上海、廣州等凡客物流中心為核心，300公里內開通24小時配送服務。

對此，陳年頗為得意。凡客的自建物流為消費者提升了購物體驗，并為凡客換來了超過50%的重復購買率。“因為可以讓消費者開箱驗貨，提高服務的美譽度就必須付出時間成本的代價。”物流咨詢網首席顧問徐勇告訴《環球企業家》。

徐勇表示，在電商的物流產業鏈中，商家會利用商品的利潤去補貼快遞的成本。凡客自建物流配送，其實是提供一種標準化的增值服務，但與四通一達（申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運、韻達快遞五家民營快遞公司的合稱）的標準服務是有差異的。如風達電商物流的派件量也只有四通一達平均派件量的一半。

2012年，如風達的擴張速度開始減弱，甚至出現萎縮。大幅裁員、收縮陣地成為如風達的關鍵詞。當年如風達裁員一半以上，只剩下2000多人。

曾風光無限的如風達為何在短期內一蹶不振？“初期擴張極快，是因為有錢，資本為其提供大量‘血液’。不斷地貼錢給物流業務，自身做的并不好，一直靠資本推動如風達的擴張。沒有資本時，它的生存便出現問題。”電商觀察員魯振旺告訴《環球企業家》。

截至2014年初，凡客7年完成8次巨額融資。在資本充裕時，其投資千萬快速擴張如風達。原本可通過登錄資本市場換取倍數套現，但近年凡客的上市之旅一波三折，加之業績不佳，公司資金鏈緊張。

“服裝在電商渠道銷售的價格已經很低，它所能承受的運輸成本要比電器類產品低很多。前期燒錢鋪市場還有可能，但長遠看是不可行的。”清科集團高級分析師徐志鵬告訴《環球企業家》。

在魯振旺看來，讓如風達自力更生，是件非常難的事情。除凡客、小米、優購網、招商銀行、中國移動外，如風達再無其余訂單客戶。如選擇市場化機制，競爭就需低價迎戰，但其運營成本高，最后只能選擇出售。

“凡客本身業績不好，其業務量不夠，物流自然虧損嚴重。物流行業還是屬于規模經濟，凡客無法獨立支撐如風達的運營。”徐志鵬說。

據易觀國際的調查數據顯示， 2014年第一季度中國B2C市場服裝品類交易額份額排名：天貓77.7%、唯品會5.5%、QQ網購5.3%、京東2.3%、凡客誠品1.6%、當當1.6%、亞馬遜中國0.9%。

此時，過高的物流成本再次給業績不佳的凡客蒙上一層陰影。“其實一家服裝電商企業并不需要養一支專業的物流配送團隊，凡客的配送成本是非常高的。服裝并不需要配送速度有多快，如果產品質量不行，一切都是無用的。”魯振旺表示，凡客的產品和京東不同，用戶對3C、電器類的配送速度要求較高，速度提升會提高對電商的加分程度。

電器與服裝的本質區別在于，電器類產品都是有統一標準的，消費者對于凡客的感知，其實在于產品設計和供應鏈的質量。自建物流會為凡客每單快遞至少增加近20元的成本。

在徐勇看來，如果凡客的業務量規模足夠大，單品的配送成本自然會降低。四通一達的快遞員每天至少要配送80件貨物，電商自建物流至少每天要達到40件。如每天只能派送20件，其成本就會提升一倍，凡客單件近20元的配送成本并不稀奇。

解脫

2013年，凡客悄無聲息地將如風達剝離出去，轉型為獨立運營的第三方開放物流企業。成功剝離后，如風達從凡客的家人轉變為客人。“其實之前如風達已向第三方轉型，承接第三方的業務量已超自身的業務量。”徐勇說。

與京東快遞相比，如風達的服務范圍太小。在徐勇看來，服裝類產品占電商非常重要的市場份額，如屬于競爭關系的客戶，就會擔心泄密，因此不會將業務交給如風達。其只能拿到電子產品之類的配送業務，但電子產品配送比例遠低于服裝和鞋的配送量。

目前，國內電商的自建物流沒有一家是百分之百依靠自身完成配送任務的，只能完成一定比例的配送任務。京東目前屬電商自建物流規模最大的企業，其自建物流也僅在60%左右，其他業務還是要轉給第三方。

除凡客外，京東和國美在線都有自建物流體系，京東曾豪言5年內投入百億砸向全國物流系統。作為中國最大的圖書零售商，當當網并沒有加入到自建物流的行列，而是與第三方合作。通過與第三方的合作，當當網省去了400萬至500萬單的規模配送成本。據當當網官方提供的數據，當當物流配送比自建快遞成本低30%。

“如風達沒有跨區域的周轉機制，不是點對點的對接，根本無法完成跨區域業務，因此也無法建立外單的獨立內部循環體系。”魯振旺說。

國內公路快運巨頭天地華宇正式收購如風達，這讓陳年如釋重負。如風達脫離凡客，對于凡客是一種解脫。如風達目前既需業務量的增長，又需快速擴張覆蓋范圍。

此時的如風達必須要傍大款，而天地華宇也正在為打造“綜合性的物流服務商”轉型尋找國內快遞業務的并購目標，彼此一拍即合。天地華宇成立于1995年，原是國際快遞巨頭TNT旗下的公路快運企業。2013年3月，TNT宣布將天地華宇出售給中信產業基金。目前，天地華宇共擁有16000名員工，在全國600多個大中城市擁有56家轉運中心及1500家經營網點。

在魯振旺看來，如風達的覆蓋范圍非常窄，基本屬于“落地配”（由落地分撥、同城和地縣轉運、入宅服務三大要素組成），但其無法跨區域運輸。如配送到三線城市，如風達甚至連基本覆蓋點都沒有。“落地配”競爭非常激烈，如風達很難與那些已成熟的“落地配”進行競爭。“如風達只適合過闊少爺的生活，如讓它吃苦，它是無法生存的。”魯振旺笑言。

徐勇認為，如風達的剩余價值是具有“落地配”的資源和前期積累的物流經驗。目前第三方的“落地配”比較成熟，如天地華宇想通過如風達進入到電商配送市場，會大大縮短了解市場的時間。魯振旺也認為，天地華宇屬于陸運公司，收購如風達可以解決部分“落地配”業務，而此前天地華宇都采取與第三方物流合作的方式解決。

凡客揮淚斬將，難道如風達真的無藥可救？“跨區域難度大，運營成本高，它的存在價值對凡客而言意義不大。”魯振旺說。

在徐勇看來，如果還有充足資金支撐，凡客或許并不會賣掉如風達。自建物流的最大優勢是客戶體驗較好，但因為沒有多余的資金投入到物流業務中，它已成為凡客的負擔。

徐志鵬認為，凡客在物流上的失敗是因體量不足，運營成本偏高造成的。如有資本繼續推動，剝離后的如風達在市場化機制下應該是有生存空間的。

電商之所以大規模自建物流，主要是為提升競爭門檻，比如京東的急速配送非常高效，客戶體驗不錯，但一般物流是提供標準化服務的。“急速配送是以犧牲成本為代價，來換取客戶的美譽度，占領更多的市場份額。”徐勇表示，“如此競爭在短期內會產生一定的效果，自建物流未來一定會走向規范化競爭。短期內自建物流一定還會呈現擴張趨勢，但未來一定會轉向第三方配送模式。”