飲料企業的上海「盈利攻略」

臨近新春，統一、康師傅、紅牛、百事可樂、可口可樂的營銷廣告在上海各大公共場所爭相“斗艷”。

莫非是2014年上海飲料市場新一輪燒錢大戰又拉開序幕？袁剛（化名）內心倒吸一口涼氣。袁剛是一家跨國飲料企業上海地區的市場部主管，多年的飲料從業經歷，讓他發現，盡管上海頂著全國最大飲料消費市場的“光環”，大多數飲料企業卻賠本賺吆喝。

究其原因，是上海擁有精明的本地消費者，對純粹的“砸錢做廣告”營銷活動有著極強的“免疫力”，還有上海地區日益高昂的渠道成本，吞噬著飲料企業大量利潤。

最近，袁剛從多位同行處了解到，娃哈哈新推出的格瓦斯酒精飲料，即便在上海地區投入大量市場推廣費用，卻未必迎合上海消費者的“挑剔”口感。

“事實上，沒有一家飲料企業愿撤離上海市場。他們知道，只有立足上海，才有底氣輻射全國。”袁剛坦言。畢竟，上海地區有著重要的商業價值。一方面上海地區知名飲料的定價能適度高于同類飲品，給企業帶來可觀利潤；另一方面是借助上海地區的品牌知名度，飲料企業在二三線城市渠道推廣時能掌握更多話語權，進而壓低渠道成本。

為了在上海地區維系品牌知名度，一些跨國知名飲料公司不惜將市場份額、銷量增幅列入最重要的業績考核指標，利潤率反而被擺到次要位置。

但是，無法創造利潤的經營策略能持續多久，袁剛自己也不知道答案。

去年12月底的一個下午，剛完成部門經理年度績效考核評審的上海百事可樂飲料有限公司（下稱上海百事）總經理蔣志興向記者講述飲料企業在上海市場避免燒錢困境的秘訣。

在他看來，飲料企業要在激烈競爭的上海市場“良性發展”，實現銷量、市場份額與利潤的“三豐收”，需要具備3個經營DNA，一是能配合公司總部市場推廣策略進行良好的本地化營銷；二是產品營銷的渠道成本要控制在合理區間；三是充分“發揮”上海本地員工的精明生意頭腦。

本地化營銷瓶頸“待破”

在袁剛看來，碳酸飲料產品本身沒太多差異性，容易被相互替代。就像有些消費者閉上眼睛喝百事和另一款可樂飲料，未必能區分兩種產品的差別。但他們之所以優先考慮購買百事，在于彼此存在著一種情感聯結。

但是，要靠“感情聯結”打動上海消費者的心，絕非易事。

相比二三線城市，上海人的消費觀有著諸多差異：一是上海消費者善于貨比三家；二是上海的海派文化，令當地人會對西方流行產品品質產生較高的信任感；三是越來越多富裕的上海白領們更愿選擇對健康有益的飲料......

袁剛認為，格瓦斯在上海地區推廣難度較高的主要原因，也許就是因為上海消費者更接受健康飲料。

這卻不能令所有飲料企業知難而退。甚至一些飲料企業的經營策略，就是在上海地區不惜成本打響品牌知名度，再依托二三線城市的盈利“反哺”上海地區虧損額，實現總賬盈利。

然而，要實現總賬盈利的一個前提，就是要借助上海地區的本地化營銷創新，俘獲上海消費者的心。這也是所有飲料企業立足上海地區共同面臨的最大營銷挑戰。

2 0 1 2年，蔣志興擔任上海百事總經理起，在本地化營銷方面做出了很多嘗試。

配合去年底的“把樂帶回家”營銷活動，上海百事將這項活動推廣到上海弘梅民工小學與地鐵站。在蔣志興看來，生活在上海的外地工作者及子女、大學生超過千萬。每逢新春佳節，他們最大的快樂，就是能夠回家與親人團聚分享快樂，與百事可樂要傳遞的“快樂情感”高度契合，進而拉動銷量。

針對上海當地人貨比三家的消費習慣，一份體驗式營銷的本地化營銷執行方案，也被擺到上海百事高管的辦公桌上。

所謂體驗式營銷，即主動引導消費者有針對性地比較同類飲料產品，找出百事飲品的“特點”。比如百事旗下的鮮果粒，是從新鮮水果中提取果粒，但多數上海人并不了解，上海百事就要求促銷人員主動讓消費者去比較果汁飲料的果粒飽滿度，讓他們意識到鮮果粒的品質特點。

在向上海地鐵投放純果樂的拉手廣告時，考慮這是美國領先的果汁品牌，上海百事刻意強調這是一款“美國媽媽給孩子喝的果汁飲料”，借助上海消費者遠高于其他地區消費者的對歐美品牌高質量產品的認同感，吸引他們去“體驗”純果樂。

在多位飲料企業人士看來，統一、康師傅、紅牛、可口可樂等飲料公司也在效仿百事的這種做法，營銷效果面臨同質化競爭的考驗。

“所以，體驗式營銷的推廣時機就變得很關鍵。”蔣志興說。2013年上海恰逢百年不遇的高溫天氣，上海百事除了在外灘專門定制噴霧劑，還專門調配車輛去外灘，保證外灘景點百事飲料供應充足同時維持低價銷售，還推出全冰塊砌造的冰雕自販機“冰臨城下”項目，讓更多人能“體驗”到百事送來的清爽。

但他也意識到，極端的高溫天氣畢竟是“小概率事件”，飲料企業不可能持續地“靠天吃飯”，要在上海地區避免陷入燒錢困境，除了本地化營銷變革創造高銷量，還得盡可能控制日益高漲的渠道成本。

渠道成本“艱難控制”

飲料企業在上海市場的渠道成本究竟有多高？

袁剛打了個比方，即上海飲料市場存在著一種奇特的“囚徒博弈”邏輯，即一家飲料企業很難保證在上海地區銷量、市場份額與利潤同時同步增長。究其原因，一家飲料企業若要提高上海地區的市場份額與銷量，就要花重金吸引營銷人才，不計成本地投入資金擴大廣告傳播面與產品營銷渠道，盈利自然變得遙遙無期。

按照行業慣利，眾多飲料企業給賣場、超市等渠道商的年底銷售返利，約占銷售較高比重，令很多企業不得不縮減市場推廣收入，品牌營銷的實際效果容易出現一點折扣。“僅此一項，有些飲料企業一年多消耗的資金都是千萬級別的”袁剛直言。

蔣興志也承認，要將渠道成本控制在一個合理區間，有時要借助上海本地員工的生意頭腦。

針對上海戶外廣告巨額的投放費用，有些上海員工將各大賣場及重要路段餐飲店的店招及玻璃櫥窗的廣告顯現與年度銷售返利等進行“組合談判”，令百事各類飲品廣告現身上海重要零售門店的戶外及賣場玻璃櫥窗，打造大量“藍街藍店”，以極低成本取得類似戶外廣告的推廣效果。此后，這種策略還被推廣到上海地鐵出口處的櫥窗廣告欄，其中有些廣告投放還是免費的。

但是，這項依托“個人能力”的渠道成本控制措施能持續多久，同樣是未知數。畢竟，考慮到上海作為全國標桿性的飲料市場，眾多飲料企業不惜成本提高上海飲料地區市場份額，曾經低價獲得的某些渠道資源也將開始變得昂貴。

很多飲料業人士估算，2014年飲料企業在上海的渠道成本還將整體持續上漲。

蔣志興對此有著自己的未雨綢繆。在去年底的“把樂帶回家”活動推廣期間，上海百事大量引入自動販售機，帶有一定的營銷渠道前瞻性變革意味。畢竟，日本地區碳酸飲料的40%銷售額，來自渠道成本更低的自動販售機。上海地區的自動販售機銷售占比還不到4%，市場開發前景廣闊。

多位飲料業人士透露，由于上海零售門店房租成本居高不下，個別零售超市、賣場一旦出現經營困境，貨款支付違約出現幾率大增，也是眾多飲料企業不得不考慮的渠道風險。

但是，光靠將渠道成本控制在合理區間，未必能讓飲料企業徹底擺脫上海市場的“燒錢”困境。蔣志興發現，一些額外的成本變動，同樣能吞噬大量利潤。要解決這些經營問題，唯有企業內部管理變革挖掘潛力。

管理變革“突圍”

蔣志興擔任上海百事總經理初期，這家企業正陷入糖價連番上漲而帶來的利潤低谷，但上海百事作為百事飲品覆蓋滬皖及江浙部分地區最重要的灌裝企業，他的職責，就是盡快將這家企業帶回利潤企穩反彈、銷售持續增長的經營軌道。

在多位上海百事員工眼里，蔣志興的企業內部管理變革主要聚焦三大領域，一是削減不合理投入與支出；二是推行“全員創收”的利潤考核制度；三是推廣員工開心指數，用大量激勵制度提升員工主動性和積極性。

其中，近期剛獲年度總經理大獎的一位工程部門經理，光一項技術革新，就為公司節約近200萬的能耗成本。員工積極性的提高，會令工作效率提升約30%，給公司與股東創造更高的利潤。

在袁剛看來，其實每家飲料企業針對上海市場的特殊競爭環境與燒錢格局，都在做不同的管理變革與內部挖掘，而企業能否真正擺脫“燒錢”困境，在于企業能否真正落實本地化營銷、渠道成本控制與管理變革成效。

袁剛所在的飲料企業之所以仍舊依托“燒錢”維系上海地區市場份額，一個重要原因是企業總部仍將市場份額作為最主要的業績考核，利潤率被擺到次要位置，倒逼企業的所有管理變革都是圍繞爭奪市場份額開展，管理效率未見實質提高。

“我想，這也是上海百事的一個特點，這家企業擁有本地化的優秀營銷與銷售團隊，能讓每筆投入發揮最大效果，這是其他飲料企業在上海地區不大具備的競爭特點。”蔣志興說。相比競爭對手動輒數億的市場推廣費用，上海百事為了確保盈利穩健增長，最終投入到市場推廣的資金還不到他們的幾分之一。