C2B馬上來襲

以客戶為導向的時裝行業變革正悄然展開。在1月結束的倫敦時裝周上，Burberry開始接受2014秋冬男裝的訂貨，客戶可以在秀場外看網絡直播預訂，甚至可以在交貨期內提出個性化的定制需求。這已經是Burberry連續第二季做出秀場直銷的嘗試，而且越來越多的服裝品牌開始加入這一隊伍。

我們必須承認：改變已經來臨，而且非常迅速。

當下的中國對“互聯網思維”龍卷風般的討論，誘因正是基于用戶的改變。當互聯網完全滲透了人們的生活，人們的選擇方式和意愿都發生了巨大改變。所有面向用戶的服務必然面臨改革，是賣煎餅，還是做養殖，最終可能都將被“互聯網化”，不論企業的形態如何、市場如何。

定制化正在成為先進企業的標志。無論是Burberry還是海爾，眾多先進的企業都正在用C2B顛覆自己的供應鏈來順應改變，并且初獲成效。

管理大師、中國制造之王張瑞敏其實早已將互聯網思維深入地改造了海爾。如何與用戶交互似乎是傳統企業面臨的最大課題，傳統經濟下沒有用戶只有顧客，付款代表銷售的結束，做的是一錘子買賣。而現在，付款似乎才是銷售的開始。

管理大師加利·哈默曾說，用戶從產品設計開始，到生產制造、銷售、服務，用戶全流程參與，是全流程體。完成一個循環后，再一起參與新產品的設計、生產制造、銷售、服務。

這也正是小米公司目前的模式，按照人員最小化組成的項目組每天都會接受很多客戶的建議，不斷地做出針對性的修改。

在張瑞敏看來，滿足用戶的個性化是個永遠的目標，模塊式的個性化，是初步階段。未來的個性化定制有望是極端的——從顏色到功能，甚至外觀。

就像“南城煎餅”的創辦者發明了沙拉醬和番茄醬的雙拼口味，甚至還有巧克力的，緣起就是顧客靈光一線提出的一個建議。這就是最微小的“C2B”，“勿以善小而不為”，要的就是管理者的一個心態。

C2B是一種互聯網思維的倒逼，考驗的是企業家的勇氣與把控能力。真正要實施C2B，就需要對傳統的設計、制造、營銷、物流等體系進行重排與改造。

生產鏈條因用戶而進行了深入地改變，緊跟著變化的就是管理。道格拉斯·洛西科夫的《當下的沖擊》一書中指出，企業未來將會是由多個自組織（自動生成組織）構成的，沒有別的出路。組織必須有充分的主觀能動性，主動創造價值。事實上這與京瓷創始人稻盛和夫先生早前提出的阿米巴模式有些類似，都是以小規模的組織方式，單獨核算成本收益，從而獲得最大限度的主觀能動性。雷軍的小米公司也正在使用這種組合方式，把小組的人數降到最低。

傳統企業跟互聯網企業相比，有優勢嗎？當然。傳統企業重要的優勢是長期以來在線下積累的各種人脈關系以及對市場的認識，懂得哪里水深哪里水淺。真正最厲害的就是既掌握傳統鏈條資源，又懂得如何依靠互聯網放大資源的那個。

正如馬云所說，沒有傳統的企業只有傳統的思想。關于“互聯網思維”全民討論的價值在于，喧囂之后，改革的思想能夠深深地烙印在企業的心中。只有勇于挑戰自己，和用戶打成一片的企業，才能避免被淘汰的厄運。