關于建立與供應商長期合作的方法

江亮亮

[摘 要]企業生產產品的原料來源于供應商，在供應鏈中的地位非常重要，它不僅是整個企業供應鏈的源頭，也是企業的質量和成本控制的重要因素。因此，供應商管理在供應鏈的環境下是甚為重要的。本文從選擇供應商、供應商關系管理和供應商管理團隊幾個方面，簡單分析了建立與供應商長期合作的方法。

[關鍵詞]供應商的管理；供應商選擇；長期合作

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）2-0072-02

供應商作為企業生產產品的原料來源，在供應鏈中處于至關重要的地位，原料的品質直接影響到企業產成品的品質，原料的采購價格也將直接影響企業產品的最終定價，甚至影響企業的利潤，因此可以說供應商不僅是整個企業供應鏈的源頭，更是企業中能夠控制質量和成本的重要因素。

對于企業供應商的管理能否做好，尤其是長期合作的供應商管理，成為了當前眾多企業所面臨的一個課題。傳統的供應鏈管理是對企業上下游之間的交易進行管理，而現代的供應鏈管理則是全方位的業務戰略對價值鏈各個方面的交易進行管理，通過對供應商的培訓和發展，改善彼此供應的關系，能夠與核心供應商建立緊密且長期的合作，使雙方的資源及競爭優勢，實現長期的互惠互利。本文將從選擇供應商、供應商關系管理和供應商管理團隊這幾個方面去簡單分析一下在供應商管理中如何建立供應商長期合作的策略。

1 選擇長期合作供應商的策略

如何選擇長期合作的供應商，我們應當首先了解供應商能否長期并且穩定給予供應，其次應該了解其生產力能否對業務增長進行配合并且長久，供應商的組織架構是否完善，而其產品的未來發展方向對于企業的發展需要能否得到滿足，甚至能否長期合作的想法。

1.1 供應商的財務的穩定狀況

供應商的財務情況可以直接干涉到其交貨和性能，如果供應商的財務狀況出現問題，使得資金流失，周轉不靈，甚至是破產倒閉，都會讓企業本身的供應得不到滿足，或許還會出現停工等嚴重問題。所以，供應商的財務狀況是評估供應商是否具有供應能力的重要因素。企業雖然不容易直觀的去判斷供應商的財務情況，但是可以利用資產負債表的形式來衡量供應商在近期內的業績情況，了解供應商的資產和負債情況；從利潤或者虧損，可以判斷供應商的近期銷售業績和成本狀況。

1.2 供應商內部組織和管理狀況

供應商的內部組織以及管理狀況與未來的供應商服務質量有重要關系。供應商的內部組織機構的設置對于采購的效率和質量有嚴重的影響，如果供應商的內部組織設置混亂的話，能夠降低采購的效率和質量。同時，若供應商的部門之間的管理不夠恰當，也會直接影響供應是否可以高效率并且及時完成。另外，供應商的高級主管能否將企業采購作為主要客戶也是影響供應質量的重要原因。

1.3 對于合同的承諾和能力的履行

企業在執行采購的同時，要確定供應商對于合同的承諾和能力能否履行的時候需要考慮以下幾點：第一，需要確認供應商對于采購的項目，金額以及訂單數的感興趣程度。大量的訂單數目，能夠導致供應商的生產力不足，而少數的訂單數目，則會使供應商對其缺乏興趣；第二，供應商對訂單的時間的處理；第三，供應商在需要購買的物品上有無核心競爭力；第四，供應商是否有能力自主研發新的產品；第五，供應商現存的設備閑置狀況，分析供應商的訂單情況與生產設備的利用率。

2 關于供應商的關系管理

2.1 供應商管理流程

2.1.1 品類細分及供應商分級

物資品類的細分是供應商關系管理的基礎。根據品類對業務影響類別和供應市場的復雜性將物資品類分為：戰略型物資、使用型物資、模型物資和用品型物資四大類。根據其品類的重要性和吸引力之間的關系，可以將供應商分為核心、密切、協作三個不同的層次類別。通過建立品類細分和供應商分級，能夠明確類別的復雜性和管理難度，從而合理安排人員。通過采購支出的透明度，實施清晰掌握采購情況并且根據數據統計制定改進措施。利用品類定位，明確不同類別，不同的材料，不同的供應商的重要性，并可以找到其管理的要點，利用供應市場的特點以及供應商級別實施的差異程度進行管理，擬定相對合理的采購和管理方法，從而提高采購效率。

2.1.2 供應商關系管理策略

根據核心、密切、協作三個方面，針對供應商，巧妙地運用競爭與合作的策略，制定出不同的發展原則。對于能夠影響企業核心競爭力的供應商，企業應將其當做重要的核心供應伙伴，而且企業還應加強與供應商在技術、質量、管理、生產和規劃等方面的合作，通過資本關系或簽訂長約以保證長期供貨優先和資源優先，也要建立定期的溝通，信息共享，實現整個供應鏈流程的整合和協作，聯合創新，保持全球性的長期合作伙伴關系。

針對在技術開發、質量保證、生產規劃、發展潛力等方面有重要作用且有著密切合作的供應商伙伴，建立以互惠共贏為目的的長期合作關系，優先確保供應商合作伙伴的供貨，利用區域或全球聯合采購，做到擴大采購規模，降低采購成本，從而實現合作共贏。

對于供應市場競爭激烈、產品和服務的替代高的協同供應合作伙伴，要充分利用供應市場的競爭以保證企業在技術、質量、成本等方面的優勢。通過建立明確的合同，從而解決具體問題，使用明確的績效考核實行動態管理，以便能夠維護區域合作的連續性。

2.2 供應商績效管理

供應商的績效管理是供應商關系管理的另一個關鍵情節，應著眼于建設一個可持續的供應商的績效管理制度。從而可以利用對供應商的技術、質量、服務方面的定期衡量，動態的了解供應商的供應比例，以便達到預期的效果，使管理價值得到最大化的實現。

在供應商績效評價指標應當設定充分全面、比例分配要合理，并且能夠與有價值的供應商緊密合作，對于供應商的不同設置具有針對性、差異性的考核標準，能夠反映出其基準的差異性，利用建立供應商業績平衡積分卡，持續跟蹤、監控供應商各方面的性能，為企業對供應商的績效管理和評估提供基礎數據和評價基礎。同時企業應建立對供應商的反響評估標準，有利于認識到供應商的觀點和看法，雙方共同促進和改善。由此可見，供應商的績效管理作為一項積極的措施，對于鞏固和發展雙方的長期、穩定的合作起著非常重要的作用。

3 供應商管理團隊的建立、實施與完善

供應商關系管理，是一個多部門共同參與的過程。建立一個專業合理的供應商管理組織團隊，實現企業之間各個部門的管理和知識的統一的全面支持，以及供應商本身對關系管理的認可和全力支持是能夠有效地推動供應商管理實現的重要環節。

總之，越來越多的企業希望能夠加強與供應商的聯系，得以實現資源共享、價值最優、效率最高并長期合作的目的，從而獲得成本、技術、質量的競爭優勢。供應商關系管理它是一種理念，也是一組管理系統和流程。通過以供應商管理為中心，圍繞價值的識別和價值創造來開展各項經營管理活動，通過雙方的共同努力，實現企業生產成本得到降低，客戶滿意度和供應商的忠誠度得到提高、并能夠增加企業利潤的目的，進而提高雙方企業的核心競爭力，以獲得最大的競爭優勢，從而鞏固和提升其市場地位。因此，建立更全面和密切的長期供應關系，能夠為供應商管理關系的能力創造更多價值，成為增強企業核心競爭力的必然選擇。

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