國有企業集團招投標管理體系建設過程中的思考與分析

王暉

[摘 要]招投標作為一種公開、公正、公平的科學采購方式，以其所具有的程序規范、透明度高、公平競爭、一次成交等特點，決定了它成為我國政府采購及大型國有企業采購的主選方式。本文從國有企業集團管理角度出發，以招投標管理活動為研究對象，分析招投標管理體系對企業規范采購行為、實現招標采購目標以及企業集團利益最大化的意義和作用。在此基礎上，根據管理學相關理論，對企業招標采購決策內部影響因素、制度化管理以及管理模式選擇等進行了理性分析。實踐證明，建立科學、系統和完善的招投標管理體系是國有企業集團實施招標采購集約化管理的基礎，在規范企業招投標活動、提升招投標管理水平、預防腐敗等方面發揮重要作用。

[關鍵詞]國有企業；招投標；管理體系；分析

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）2-0047-02

1 國有企業集團招投標管理缺失或弱化易導致的問題 國有企業在我國經濟社會發展中發揮著支柱和主導作用，是我國社會主義市場經濟的第一主體，其固定資產投資的資金屬性及投資方向決定了招投標成為國有企業采購的首選方式。因此，加強招投標活動在組織內部管理是國有企業必須承擔的管理責任和社會責任。大型國有企業集團招投標內部管理的缺失和弱化必然會給企業的生存和發展造成隱患，嚴重的會給國家造成不可估量的損失和無法挽回的不良社會影響。[1]

1.1 不利于企業健康發展

有些國有企業集團因內部招投標管理體系不健全，缺乏對下屬成員企業必要的監督和管理，極易導致個別單位出現違反招投標法律法規行為的發生。

有些單位通過分拆或其他非法手段，將依法必須進行招標的工程建設項目擅自采用招標以外的其他采購方式選擇確定供應商，規避社會監督，以達到其非法目的。

有些單位違反國家基本建設程序和招標程序，在資金不到位、設計不到位、組織機構不到位的情況下擅自強行組織招標工作，導致項目招標質量無法保證，同時給工程建設項目的質量、安全、投資制造隱患。

有些單位違反招投標法的“公平”原則，通過以不合理方式劃分標段、設置不合理的投標人資格條件、違法提高投標保證金、設置不合理的技術要求以及為某一特定投標人“量身定做”評標辦法等手段，實現其刻意傾向某一特定投標人，排擠其他潛在投標人的非法目的。

1.2 不利于招標采購目標的實現

依法合規、預防腐敗是國有企業招標采購管理的基本內容，但不是全部內容。招標采購管理作為一項專業化管理工作，其主要任務是充分運用國家招投標法律制度賦予招標人的合法權益，利用專業化的技術手段和管理手段，引入競爭機制，充分發揮招投標這種采購方式的優勢作用，實現“競爭、擇優、質高、價廉”的采購目標。如果一個企業沒有系統、完善的招投標管理體系，則無法推進企業集團招投標科學化管理進程，無法調動各級采購管理人員的協作意愿，無法實現企業招投標管理最終目標。

1.3 不利于企業集團整體利益最大化的實現

企業集團作為一個有機的整體，必須以整體最優為其首要標準，而不能僅僅追求局部最優。[2]如果集團公司總部對下屬企業招投標管理缺乏專業化的統籌、指導和監督，則難以打破下屬企業各自為戰的混亂局面，難以在采購戰略上形成統一指揮、一致行動的管理合力，難以應對復雜多變的外部環境，難以實現企業集團整體利益最大化。

2 企業建立招投標管理體系過程中的思考與分析2.1 招標采購決策內部影響因素分析

企業招標活動實質是一種產業購買者的采購行為，根據“韋伯斯特—溫特”模型，產業購買者購買決策的影響因素包括環境、組織、人際和個人因素[3]。其中，環境因素主要包括法律法規、市場供求關系等；組織因素包括企業經營戰略、文化及管理目標等；人際因素包括在組織內部參與購買決策過程中實際使用者、影響者、采購者、決策者和信息控制者及這五種成員之間的相互關系；個人因素會影響各參與者對采購項目的感覺、看法，從而影響購買決策、購買行為。

國有企業集團在建設符合自身戰略發展和管理目標的招投標管理體系過程中，應當根據上述各種影響因素采取相應的管理原則和措施。例如：在適應環境因素方面，招投標管理制度的制定不能超出相關法律法規規定的范圍；在組織因素方面，母子公司之間各級采購組織機構的設置及管理流程應當符合企業戰略和管理目標的要求；在人際因素方面，招投標監督管理范圍應當覆蓋到參與購買決策的所有參與者，而不僅僅是采購者本身，必須認真分析參與購買決策的不同崗位人員的職權范圍和風險點來確定企業招投標監督管理的方式和手段，如下表所示；在個人因素方面，應當通過制定個人行為規范約束個體行為，避免在招標采購過程中出現違法違規和腐敗等可能給企業帶來不良影響的現象。

購買決策人際因素分析

2.2 制度化管理分析

由于現代大型國有企業集團具有規模大、分工細、層次多等特點，在招標采購管理方面，需要從集團整體角度建立科學化、系統化、制度化的管理體系，以準確、連續、穩定的管理秩序確保各級招標采購管理機構之間的協調一致，保證企業集團整體目標的實現[4]。制度化管理的本質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，是超脫于任何個人的，以科學化、合理化的理性權威實行的管理[5]。在招投標管理制度體系構建過程中，應當根據管理所依托的基本手段的不同，建立由不同類型的制度規范組成的系統、嚴密的招投標管理制度體系。包括管理制度、技術規范、業務規范、個人行為規范等。

2.3 招投標管控模式選擇分析

企業集團制定任何一項管控政策應本著科學、謹慎的態度，要有全局觀念。從一定意義上說，招投標管控模式的選擇就是要在集權和分權之間作出選擇，集權化管理當然有助于發揮集團總部管理平臺優勢，統一指揮，統一行動；但過度集權化管理會影響下屬企業在招投標管理過程中的主動性和創造性。因此，在招投標管控模式的選擇上應正確把握集權與分權的度，并在集權與分權之間保持適當的平衡[6]。

筆者認為，采用矩陣分析方法確定招投標管控模式。企業集團招投標管控模式的選擇主要與兩個因素有關：一是招標采購項目與集團主業關聯程度；二是招標采購全過程各節點在管理中的重要程度。

以某機場行業集團企業為例，如下圖所示。矩陣的縱軸表示招標采購項目與集團主業關聯程度，可以分為高、中、低三個級別。其中，高級別主要涉及航站區及飛行區工程等與經營主業和民航安全直接相關的項目；中級別主要涉及與航空地面服務保障相關的重要設備招標采購；低級別主要涉及與機場主業相關度低的招標采購項目。

矩陣的橫軸表示招標采購全過程各節點在管理中的重要性，分為強、中、弱三個等級。其中，等級為強的事項包括招標計劃與招標方案、招標代理選擇、資格預審文件和招標文件；等級為中的事項包括資格預審評審和評標工作；等級為弱的事項包括資格預審結果和評標結果審查。

上述橫、縱坐標兩個因素的值決定著招投標某項業務在矩陣上的位置。根據招標采購項目與公司主業關聯程度和招標采購全過程各節點在管理中的重要性的不同在矩陣圖中劃分成了九個區域，使集團公司可以科學化做出集權與分權的選擇，進而有效地確定管控模式。

招投標管理模式分析

九個區域劃分為三種管理模式：

針對1、2、4三個區域，可建立重點項目管控模式，具體可采用審批權設置于總部、總部介入評標環節以及實施集中招標采購等方式實現。

針對3、5、7三個區域，可建立次重點項目管控模式，具體可采用備案權設置于總部、總部選擇性介入評標環節等方式實現。

針對6、8、9三個區域，可設置為非重點項目管控模式，具體采用下屬企業自行管理等方式實現。

實踐證明，通過對企業招標采購決策內部影響因素、招投標制度化管理以及招投標管控模式選擇的思考和分析，有助于國有企業集團建立起科學、系統、完善的招投標管理體系，并使之成為國有企業集團實施招標采購集約化管理的基礎，在規范企業招投標活動、提升招投標管理水平、預防腐敗等方面發揮重要作用。

參考文獻：

[1]趙群偉.淺談國有企業招標采購體系的建立與完善[J].管理縱橫，2012（5）：75-76.

[2]李衛.集團公司的管理和控制模式研究[J].石油地質與工程，2007（9）：111-113.

[3]張曉春，陳國華.基于風險感知的采購行為決策模型[J].物流科技，2010（11）：140-142.

[4]馬曉軍.試議國有大型企業集團招標管理工作[J].甘肅科技，2007（11）：161-162.