組織變革中核心人才的平臺式職業發展

戰偉萍 馮沛

［摘要］組織變革對傳統的職業發展理論提出挑戰：員工職業生涯在組織扁平化過程中出現“高原反應”,而組織由于員工在“無邊界職業生涯”中流動性增強,難以對核心人才進行挽留。本文提出組織變革中的平臺式職業發展路徑,認為崗位職責隨著組織形態和業務流程的調整而不斷變化,核心人才可以在事業發展平臺上與組織共同成長,并伴隨工作能力、滿意度和對組織貢獻率的提升。

［關鍵詞］組織變革;職業生涯平臺;職業發展

［中圖分類號］F2412［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0061-04

1組織的分權化變革

科層制作為一種傳統的組織形態,由上層進行決策,自上而下發布命令,逐級執行,層層對上負責,通過集權而形成的行政權威性來保證整個組織的有效運行。隨著組織規模的擴大,金字塔形的科層制層級也不斷增加,存在著溝通協調和監督成本較高、部門利益之間存在隔閡和沖突、難以對受眾需求進行快速應變等問題；而為了適應信息時代和新媒體時代的運營需求,現代組織正朝著分權式、扁平化和網絡化的方向發展。

權力分散化成為現代化組織結構調整的重要特征,在此過程中企業根據發展戰略,對其成員和資源重新配置,以實行更為科學的分工和工作流程,形成以各子分機構為運營主體的組織結構體系。大型跨國公司的區域化管理與研發、品牌打造、市場營銷等活動的本土化都是組織權力下放的表現,如表1所示。隨著權力的逐步下放,各部門交互增強,各運營主體之間還會形成分布式、網絡化的組織運行模式,運行機制具有人員去身份化、管理去行政化、業務去部門化特征。

表1組織的集權與分權標準集權分權地域特征全球運營本土化運營品牌特征統一運營的多品牌本土的定制化品牌運營理念標準化生產根據國家和地方的

獨特需求開展生產活動成本控制方式統一生產、

包裝、營銷降低采購和運輸成本營銷方式全球化營銷、

植入廣告與地方廣告商合作職能部門匯報對象向總部職能部門匯報向本土化公司總經理匯報2組織變革對員工的職業發展提出挑戰

根據施恩的職業路徑理論,傳統組織的科層結構可以被模型化為一個圓錐體,而個人在組織中的職業發展可以分為向上、平行、向內三種,如圖1所示。向上是指級別的晉升,平行是指平級崗位的輪換,向內是指與核心群體的關系維系更加緊密。傳統的職業生涯由于組織內嚴格的層級制度和穩定的周邊環境而呈現出穩定性、可預測性和線性發展的特征。

圖1傳統組織職業發展的三種方式

在以分權和信息共享為特征的現代組織中,組織架構已經不能用金字塔來形容,而是更加趨向于扁平化,同時,傳統組織的邊界將趨于模糊,個人在組織中的職業發展已經無法用向上、平行和向內三個維度進行衡量,職業生涯逐漸呈現出動態性、難預測性和多向性發展的特征。尤其是在組織轉型的過程中,涉及組織方式、生產方式甚至是思維方式的變化,不可避免地對員工職業發展方式產生影響。

組織變革的過程使員工職業生涯出現“高原反應”,即員工長期處于某個職位,未來的職業流動可能性很小,這一現象不僅包括職業的垂直運動的停滯,也包括水平流動和內向運動的停滯。組織的分權導致管理層級減少,傳統的高聳型職業階梯趨于萎縮,員工向上的晉升發展路徑受到局限；組織業務流程的專業化分工所導致的崗位細分,使得更多專業崗位之間存在“跨行如跨山”的現象,導致崗位之間的橫向交流工作難以順暢進行；同時,由于組織網絡化所導致組織“中心”的概念逐漸模糊,職業的向內發展也受到局限。可見,傳統的員工職業生涯管理方式已經不能夠適應現代組織的轉型需求,而職業發展渠道不暢通不但會挫傷員工積極性,還造成工作效率的降低和離職率的居高不下。

“無邊界職業生涯”理論認為,隨著外部環境的變化和組織的扁平化,員工與組織之間由終身依附關系轉變為交易關系,對組織的忠誠和承諾水平都大大降低,個體在職業生涯管理中占據了主導地位,在組織內的不同職位、不同工作和不同組織間的流動性增強。對于現代組織而言,各類專家與技術人才是最重要、最核心的員工群體,雖然其人數在組織中占的比例最小,卻是組織核心競爭力所在。同時,該類人才具有技能的可遷移性最強,他們的就業能力不會因為轉換職業或者尋找新的職業機會而消失。在變革中,普通人員的適當流動可以提升組織的活力,但核心人才流動性增加可能會造成對組織核心業務和競爭優勢的沖擊,甚至會影響組織轉型的努力。可見,無邊界職業生涯狀態與組織對核心人才挽留的需求之間存在矛盾；組織在變革過程中亟須建立一種新型的職業發展渠道,在結合傳統的職業發展理論基礎上,尋找新方法、新途徑對核心人才進行激勵,為其提供暢通的職業發展路徑。

3伴隨組織變革的平臺式職業發展路徑

在傳統職業生涯理論中,組織形態是固化的、崗位是既定的,而人員在不同層級之間的流動構成了職業發展。而在轉為扁平化、網絡化現代組織的動態發展過程中,組織形態是柔性的,崗位所處內外環境也在不斷發生變化,組織和人員可以處于共同發展狀態。

在組織轉型導致人員流動性增加的同時也應該看到,變革過程中權力下放、資源整合、交互性增加等特征為核心人才的崗位提供了更廣闊的事業發展平臺。隨著組織轉型,業務流程從原有的流水線式標準業務串聯過程,變成多向互動的并聯過程,如在設計環節需要考慮用戶的差異性,在生產過程中考慮市場需求等,要求業務流程的各個環節密切融合。這樣,在分權的前提下,每個小的業務單元都要對自身定位創造內部或外部市場,建立能夠自我維系的生態系統,形成事業平臺的雛形。而平臺的形成為員工提供了更為廣闊的發展方向,使員工可能在崗位既定的前提下整合資源、提升能力、實現個人價值，甚至促進組織變革的目標,本文將這一過程稱為“平臺式職業發展”,如圖2所示。

平臺式職業發展路徑認為,在組織變革中員工可以實現崗位相對穩定狀態下的職業發展,即在不改變職位性質和專業技能需求的前提下,著力挖掘專業人才的核心價值。這樣,在傳統職業生涯理論所謂的“職業生涯高原”上,個人的行政職務雖未發生變化,但對組織的貢獻率可以大大提升。

圖2職業平臺隨組織變革而擴張

4平臺職業發展的分類：專業型與市場型

組織網絡化平臺的自我完善和發展對核心人才的專業化程度要求越來越高。根據職業錨中對技術和專業人才的職業發展分類,平臺式職業發展也可以分為專業型和市場型兩類。二者均為在平臺上擴大整合資源的職業發展過程,所不同的是,前者更偏重專業知識在組織內部的整合,增強崗位的專業性；而后者則偏重利用市場力量,對組織外部資源進行整合,增強崗位的綜合性。兩種發展方式與傳統職業路徑的比較見表2所示。

表2不同職業發展路徑比較傳統組織現代組織特征職能型、金字塔式分權化、網絡化路徑晉升式職業發展平臺式職業發展職業

發展

方式向上：

行政序列晉升平行：

多崗位交流專業型：

沿專業通道發展,獲得專業權威整合型：

延長產業鏈,進行資源整合特征沿行政序列晉級發展不同專業分工的平級崗位之間輪崗通過個人專業能力的不斷提升,成為“業務專家”通過管理項目合作方或產業鏈上下游資源,成為“創業者”適用

范圍全體全體專業型人才創造型人才

平臺上的專業型發展路徑適合核心業務人才,他們追求在特定專業領域的成長和技能的不斷提高,以及拓展應用專業知識的機會,對職業成功的定義來源于專業上的成功。該類人員不喜歡從事一般的管理工作,因為這意味著他們需要放棄自己專業領域的成就；對組織而言,在實踐中積累了豐富經驗的技術型人才,由于其擁有豐富的隱性知識和技能,往往會成為組織發展的稀缺性資源,無論是晉升還是交流都將意味著工作內容的變化和專業技能的流失,可見傳統的晉升式發展對其激勵效果有限。

而平臺上的專業型職業發展可以在不改變職位性質的前提下,激勵個人在特定專業中不斷鉆研和成長,并著力挖掘專業人才的核心價值,為其提供資金、人員的配套,實現個人從“技術應用”到“技術管理”、“技術整合”,最后到“團隊品牌管理”的過程；對不同職業階段的考核方式也應該從對某項專業工作負責到對一個項目負責,最終到對一個團隊的業務成長進行指導的效果,或者個人品牌的建設效果等。在這一過程中,個人可能在行政職務上沒有發生變化,但對組織的貢獻可以大大提升。專業性職業路徑對核心人才而言,可以在職位保持穩定的狀態下實現個人的發展,并獲得專業權威；對組織而言,可以形成穩定的專業品牌,圍繞品牌組建的團隊可以有效提高組織效率。

市場型職業路徑適合于創造型或挑戰型的人才,該類人員的市場感通常十分敏銳,希望通過自身創建屬于自己的產品或服務,而且愿意去冒風險；外向型視野使得整合外部的資源這一任務變得更有吸引力。這樣,在原有的組織環境中,員工只可能是項目團隊中的一員,而在組織變革過程中,可以從原來的項目執行者變成接口人,通過整合相關的資源完成工作。這樣,員工可以通過內外需求對接的方式,成為網絡中不可或缺的重要節點。

市場型職業發展將“為我所有”的運營理念變為“為我所用”,可以大大提升資源配置效率。引用海爾集團首席執行官張瑞敏所舉的例子,過去做一個海外市場項目需要十多人的工作團隊,在組織調整之后,一個“接口人”就可以完成。在項目目標定下來以后,由“接口人”負責聯系思科、微軟等公司來合作完成。這些公司有生產能力,但不了解項目需求,需要通過“接口人”的介紹和資源整合,實現互惠共利的目標。對個人而言,市場型職業發展可以從員工變成接口人、創業者,積累市場經驗和資源；對組織而言,可以實現整合組織內、外部的資源為組織所用,實現一加一大于二的集聚效應。

5通過平臺式職業發展對核心員工進行激勵

科學的職業生涯設計應能夠對員工產生有效激勵。對組織而言,對員工進行職業生涯管理的本質是通過提供可持續的、結合非物質與物質的激勵方式,引導個體目標與組織目標協同,以達到完成組織目標、提高組織效率等目的。判斷傳統職業成功的標準主要是一些結果性指標,包括薪酬增長、職位晉升、職業聲望和社會地位的提升等；而晉升的職業發展方式與薪酬、社會地位等因素密切相關,激勵人們不斷沿著職業階梯上行。隨著組織形態和組織文化的變革,職業成功標準更加寬泛,從更加看重結果轉變為更加看重過程,如職業生涯經歷、社會網絡構建、就業能力的提升等,都可以對員工進行有效激勵。同時,薪酬、社會地位的提升等激勵因素可以與晉升脫節,在組織搭建的平臺上,個人也可以獲得薪酬提升、社會地位提升和自我實現。同時通過平臺式職業發展,組織可以從以下方面加強對核心人才的激勵：

51通過平臺實現差異化定位,滿足人才能力提升和自我實現等需求相比于所有人的職業發展目標幾乎一致的傳統職業生涯模式,平臺職業發展能根據核心業務對人才進行差異化定位,結合個人特長和優勢更好地進行崗位匹配,使員工感覺到自己并不是在與同平臺的他人競爭,而是與自己同在一個專業領域的內外部專家進行競爭,從而減少內耗,快速提高其專業能力和個人價值。在實際操作中,可鼓勵人才根據業務專長組建團隊,支持他們加入組織內外的專業委員會或評審委員會,以加強其在專業領域或特定市場的話語權,幫助他們更有針對性地取得成就,實現個人價值。

52通過平臺的資源整合過程,滿足社會網絡構建、社會地位提升等需求無論是專業型還是市場型平臺職業發展過程,其工作內容都是富于變化和挑戰性的,能夠在工作過程中對人員產生激勵。在平臺上對內外整合資源的過程中,接觸面擴大,眼界也隨之提升,有利于社會關系網絡的豐富與構建。在傳統組織中需要一切聽從領導,由領導發布命令,員工負責執行,主觀能動性的發揮和所直接接觸的對象十分有限。在變革期和變革后的組織業務平臺上,領導行為已經不是發生在占據領導職位的小群體的活動,而是發生在整個組織層面的行為,需要平臺各個節點上人員相互協調、相互啟迪,在交互作用中產生累積性能量。個體作為平臺業務節點上的領導者和創業者,其崗位重要性隨著平臺的完善不斷提升,使得自身在組織中的可替代性降低,同樣也意味著在組織和社會地位的提升。

53通過寬帶薪酬設計,滿足物質激勵的需求

組織扁平化和流程再造使高薪可以與工作績效直接掛鉤,而不與行政權力相關。相對應地,組織可以采用寬帶薪酬制度等方式來不斷提高在平臺上進行職業發展的人才的待遇。寬帶薪酬制度將傳統組織的十幾個甚至更多的薪酬級別壓縮成幾個級別,并將每個級別對應的薪酬范圍拉大,內部等級最高值與最低值之間的區間變動比率則可達200%～300%,從而形成新的薪酬管理體系。這與平臺式職業發展相輔相成,在寬帶薪酬中,員工無須沿著唯一的薪酬等級層次垂直往上走,可以允許職業生涯的大部分時間里處于同一個薪酬寬帶之中,只要能在平臺上不斷改善自己的績效,隨著能力的提高承擔新的責任,就能在崗位不變的前提下獲得更高的薪酬。結合平臺式職業發展和寬帶薪酬,可以從物質配套層面有效地對核心人才進行激勵,保持組織的可持續發展。

調整組織文化、樹立員工對職業發展的預期和信心,與組織形態的變革是相互促進的過程。在現代組織向著分權、扁平化、網絡化不斷轉型的過程中,傳統職業生涯理念逐漸過時、職業發展方式受到局限,應充分利用變革所打造的業務平臺為核心人才提供個人發展的舞臺,實現從過程到結果的有效激勵、從而實現在組織架構變化、崗位性質變化過程中,個人職業生涯和組織轉型的伴隨式發展。

參考文獻:

［1］張小兵，孔凡柱蔽薇囈韁耙瞪涯研究綜述［J］.企業管理，2010(19):83-84

［2］曹凌松，余冬蘭薄爸耙瞪涯高原”反應：分析師如何走出［J］.中國證券，2013(2):46-48

［3］張穎憊陀豆叵當浠引發的無邊界職業生涯思考［J］.人才開發,2005(12)

［4］白艷莉蔽薇囈韁耙瞪涯時代的職業生涯管理［J］.中國人力資源開發,2007(4)：6-8

［5］張瑞敏蔽沂竊趺幢ǚ暇捎猩桃的Ｊ降模浚跡B/OL］.IT商業新聞網県ttp://news眎txinwen眂om/2013/–0731/515237眘html