企業生產運營管理咨詢案例分析

康祎

[摘要]生產運營是企業運作的重要環節，良好的生產運營秩序能保證企業以最低的成本、最短的時間、最合適的質量產出能滿足市場需求的產品。本文介紹了生產運營管理的任務和內容，詳述了生產運營管理咨詢的主要思路，并以A開關廠為例介紹了生產運營管理咨詢的主要步驟。

[關鍵詞]生產運營管理；生產計劃；管理咨詢

[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）31-0082-02

生產運營是指企業投入一定的資源，經過轉換增加附加價值并產生新的效用，最后以某種形式產出并提供給社會的過程。企業生產運營系統不僅涉及企業內部的人、財、物、產、供、銷，而且要延伸到企業外部的供應商、經銷商、顧客、競爭對手和市場行情的變化。

1生產運營管理的任務和內容

生產運營管理的目標是保證高效、靈活、及時地生產市場需要的產品，實現企業的經營目標。生產運營管理的根本任務，就是通過最優的資源配置，合理分配生產任務，組織均衡生產，保證生產系統的順暢運行，從而保證以最低的成本、最短的時間、最少的庫存、最快的速度、最合適的質量和最佳的服務，提供能滿足市場需求的有形產品和無形產品，為企業創造利潤，求得企業持續發展。

生產運營管理的內容主要有以下三項：

一是生產運營系統的設計和調整。生產運營系統的設計包括產品或服務的選擇和設計、設施的定點選擇、設施布置、服務交付系統設計和工作設計。生產運營系統的設計，一般在設施建造階段進行。

二是生產運營系統的運行。生產運營系統的運行涉及企業全部生產經營活動，按照管理的基本職能，其內容有生產決策和計劃、生產組織和指揮以及生產控制和協調三項。

三是生產運營系統的評價與改進。為了使系統具有快速反應能力以適應市場的變化，必須經常對系統加以監控、評價、維護和改進。生產運營系統的維護與改進，包括對設施的維修與可靠性管理、整個生產系統的不斷改進和各種先進生產方式和管理模式的采用。

2生產運營管理咨詢概述

企業是一個復雜的系統，而咨詢人員需要在短時間內確定企業存在的問題，因此采用正確的診斷思路尤為重要。系統論中的“暗盒子”理論為運營管理診斷提供了有效的思路。企業是一個系統，輸入資金、原材料、人才、信息等生產要素，經過企業內部一系列的轉化，輸出產品和服務。咨詢人員可以通過運營的最終輸出效果進行分析，找到問題的線索后，層層深入，找出管理中存在的問題，并且深入挖掘理念和機制存在的根源，針對問題和根源進行改善，改善效果體現在新的輸出效果上。

2.1從輸出結果發現成績與問題（發現問題）

咨詢人員應針對企業實際生產經營特點，設計出一套反映生產運營管理輸出效果的關鍵績效指標體系。通過細致周密地收集生產相關數據和資料，應用縱向對比、橫向對比等分析方法，找出企業在生產運營管理系統取得的成績和存在的不足。

2.2從管理環節找出取得成績的經驗和存在問題的原因，從觀念、體制與機制找根源（分析問題）

咨詢人員應依據生產運營管理系統所特有的管理環節開展分析工作，這就要求咨詢人員不僅掌握生產運營管理的理論和專業知識，而且熟悉不同生產類型企業在每個生產運營管理環節上的重點工作內容和工作特點。

2.3針對主要原因和根源提出改善方案（解決問題）

就問題論問題，只能是“腳痛醫腳，頭痛醫頭”，這樣的咨詢可能解決企業表面上的問題，但不久之后老問題又反復出現，新問題不斷涌現。管理咨詢的核心價值就是從產生問題的主要原因和企業管理體制、機制上入手，提出符合企業實際情況，針對性強，切實可行的改善方案。

2.4在實施方案過程中提供指導和必要的培訓（實施方案）

在實施過程中，咨詢人員應以變革推動者的身份對企業提供管理技術支持，定期到企業現場檢查實施進度執行情況和執行效果。要加大培訓力度，鞏固所取得的變革成果。

3案例分析

3.1項目背景

A開關廠是生產開關件的中型廠，有職工1200人，年利潤650萬元。其產品分13大類，共2000多個規格，為2000多個用戶服務。每年簽訂4000份以上訂貨合同，每月要生產2000萬件左右的零件，臨時任務占總任務的20%左右。這種多品種、多規格的生產類型十分復雜，A開關廠如果不建立起一套科學的計劃管理系統，將難以形成穩定的生產秩序。

A廠面臨的問題是，產品零件齊套難，零件生產急件多。另外，生產資金占用大，全廠定額流動資金300萬元，實際占用460萬～470萬元，生產資金270萬元，占流動資金的587%。因此，A廠領導決定進行生產計劃方面的咨詢，通過生產計劃管理的改善來改變生產的被動局面。

3.2調研分析

咨詢組經過調研分析，證實廠領導提出的課題是該廠當時存在的主要問題。A廠從訂貨到車間收到生產計劃需25～55天，直接造成了生產準備工作的緊張和生產過程的忙亂。另外，該廠只編制廠級生產作業計劃，而無車間作業計劃。廠生產科每月不核算、平衡生產能力，經常向車間下達緊缺件計劃。車間生產進度僅由每天早晨的調度碰頭會來決定，生產忙亂、零件不齊套的現象必然會發生。一方面是生產能力不足，另一方面又有大量不齊套零件積壓，緊缺件越滾越多，全廠長期處于應付緊缺件的局面，占用了生產能力和資金。當年的月平均零件消耗額為456萬元，可實際半成品庫存的月平均占用額為1178萬元。

咨詢組對該廠生產的零件進行了ABC分類，ABC分類表如表1所示。經分析可看出，A類零件只占少量品種，卻占用了近1/2的零件生產總工時，對A類零件運用大量系數的公式來計算（大量系數=生產該零件的工時數/設備的制度工時數），各工序均大于0.1。因此，A類零件的生產屬于大批量的生產類型。可以認為該廠是一種包含大批量生產、成批生產和小批量生產的生產類型。因此，產品及零件的作業計劃應按照各自的生產類型制訂不同期量標準和采用不同形式的作業計劃編制方法。經過專題調查和分析，咨詢組達成以下共識：

a）企業的生產計劃體系應該進行改進，設計體系框架圖。

b）企業的產品是多品種、多規格的，要針對不同的產品或零件的生產特點編制計劃。開關產品和A類零件生產比較穩定，應實行定人、定設備、定加工對象，采用標準計劃。其他零件要制定期量標準，零件加工的規格、數量由滾動計劃確定。

c）訂貨、計劃編制都要核算和平衡生產能力。

3.2.1改善方案設計

（1）生產計劃體系的改善

合同匯總采取滾動式，每月進行一次，每次匯總最近三個月的合同。匯總的依據是訂貨合同、銷售計劃、成品庫存、組裝車間盤點數、上期計劃完成情況。合同匯總后，制訂出外協、外購計劃及模具、工裝計劃。

每月安排月生產任務，進行零件分解。月生產任務包括成品計劃和零件生產計劃。月任務安排的依據是季度計劃、臨時合同、齊套庫盤點數及毛坯庫盤點數。月作業計劃下達給車間、零件車間及齊套庫。

組裝車間按生產科下達的成品計劃編制車間進度計劃。由齊套庫供給零件，每月定期盤點并上報生產科。

零件生產車間按生產科下達的零、部件作業計劃編制車間零件生產的進度計劃。生產出的零件運入齊套庫。

（2）生產作業計劃編制的改善

建議A廠改變目前籠統采用編制進度計劃和短線零件計劃的方式，而按產品和零件生產類型分類。建議如下：