基于集團管控的全面預算管理

張廣金

[摘 要] 全面預算管理作為提升企業管理水平的重要手段，日益受到企業的重視和推崇。本文針對公司實施全面預算管理過程中存在的問題，結合具體實踐，以預算管理為切入點，分析集團內部架構與業務流程，借助ERP系統的優勢，對集團組織體系和制度流程進行優化梳理，形成戰略、預算、業績評價三位一體的有效的集團管控體系。

[關鍵詞] 全面預算；集團管控；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 018

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0025- 02

1 實施背景

臨沂礦業集團有限責任公司從2006年開始推行全面預算管理，到2009年已基本建立起全面預算管理體系，并借助財務軟件進行預算的編制、上報、分析等工作，但總的來說還不夠科學、系統，還存在一些亟待改善的問題，主要表現在以下幾方面：

一是缺乏對戰略和經營計劃的有效支撐，結合的緊密度不夠，致使預算編制質量和效率不高；向基層單位的延伸還不夠，需要進一步延伸至二級及以下子公司，進一步梳理全面預算管理制度與流程，使之系統化、規范化。

二是實現手段存在一定的缺陷。沒有統一的標準、流程，各單位各自為政，各行其是，不能體現出全面預算管理整合資源的內涵。

三是預算執行和實時控制難以實現。主要進行事后監督和分析，難以滿足企業經營決策的分析需求，無法實現對業務的事前預測、事中控制和實時預警，工作量大，工作效率低，業務處理的時效性差，不能體現全面預算管理的核心控制地位。

基于以上原因，2010年我們重新對全面預算體系進行了總體規劃，以“全面覆蓋、全過程實時控制”為目標，提出了“基于集團管控的全面預算管理”的管理理念，使集團全面預算管理上下一體化。

2 主要做法

基于集團管控的全面預算管理的內涵是：依托ERP的數據架構和管理思想，通過兩者在管理功能與手段上的融合，設計多維預算，定制模型化多循環預算流程，將信息技術與預算管理緊密結合，真正實現全面預算管理的系統化、戰略化和閉環管理目標，形成集編制、控制、分析、考核、評價、調整于一體的全業務、全流程、全員參與的較為完善的全面預算管理體系。

2.1 健全完善全面預算管理組織體系和制度體系

根據全面預算管理需要，構建了層級明確、權責對等的三級預算管理組織體系——集團預算管理委員會、集團預算處、各單位預算科。即：以預算管理委員會為主體，突出歸口部門的預算管理權限，充分發揮各單位預算管理機構的作用，突出加強預算管理的綜合協調與事前控制能力的預算管理組織體系。為推進全面預算管理提供了組織保證，為協調各層級、各單位、各部門的關系，及時發現問題，解決問題，建立了暢通的信息渠道。

制定了統一的《全面預算管理辦法》，在其框架下制定完善了預算編制制度、執行控制制度、分析報告制度、追加調整制度、預算考核辦法、預算管理流程和預算編制辦法等一系列規章制度，形成了較為完善的全面預算管理制度體系，為全面預算管理的施行提供了制度保障，推動公司全面預算管理走上規范化、制度化、科學化軌道，大大提高了全面預算管理的有效性和執行力。

2.2 明確預算主題，進行流程再造

根據自身生產經營特點，確定了“以成本控制為基礎，以資金控制為核心，防范和化解企業風險”的預算主題。

一是將成本管理作為企業管理的主線和核心，以預算總成本為基礎，在確定預算目標的同時，將成本控制指標層層分解落實到所有相關單位或部門。

二是以資金流入流出為核心，通過“收支兩條線”和“網上銀行結算”等資金集中管理手段加強資金收支的過程控制。

2.3 梳理優化預算指標體系和報表體系

對已有預算指標進行梳理優化，歸納出14個預算模型、20個預算維度、1 300多個預算指標， 以滿足集團對于實時控制、動態預警和工作延伸的需要，以此為基礎對預算報表進行了重新設計，形成了“1+6”報表體系：集團通用報表1套，在集團二級單位及下屬子企業應用；將基層預算報表按業務板塊整合為6套，在基層單位的區隊（車間、部門）和班組應用。

2.4 全面預算管理工作流程

2.4.1 預算編制審批

按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、歸口負責”的程序，預算編制分年度預算和月度預算。借助ERP系統對數據的快速傳輸和處理能力以及能夠實現數據集成和共享這兩大特點，實現快速、準確地編制和調整預算，實現預算的審核、審批、上報、分解、匯總等工作，在預算編制等關鍵業務環節，通過嚴格的審批流程進行審批控制。通過預算編制使各基層單位目標更加明確，管理更加具有可操作性；通過集團總部對預算的審核審批，實現對基層單位的直接控制，形成以預算管理為切入點的戰略、預算、業績評價三位一體的有效的集團管控體系。

2.4.2 預算執行控制

按照“集團公司控制和各預算執行單位控制相結合”的原則，預算控制分為兩部分內容：集團層面的預算控制，即集團公司對下屬企業的預算控制；下屬企業的預算控制，即集團下屬企業對所屬單位、部門、班組的預算控制。通過預算系統與業務系統集成一體化應用，實現事前、事中控制，可根據管理需要對各下屬單位業務進行柔性控制與剛性控制相結合的業務控制。

2.4.3 預算分析預警

通過建立全年指標預算預測模型，定義預警時的觸發條件，可以對所有預算表中的任何一個項目進行預警。企業可以制定出多種多樣的預警，也可以定義企業需要的任何預警信息，當定義的預警條件滿足時，系統會觸發預警提示，可以以郵件或系統短消息的形式發送給指定人員。

2.4.4 預算考核評價

長期以來，預算評價的客觀有效與預算考核的嚴格執行都是預算管理的薄弱環節，在細化到多級責任中心的預算指標體系的基礎上，集團公司通過預算執行來考核和評價基層單位和責任人的業績，將考核情況與激勵體系掛鉤，將業績與利益關聯，實現激勵與約束的雙重效應，從而提升集團公司的績效管理水平，保證基層單位的目標和集團公司的戰略規劃一致，保證集團公司整體發展。

3 取得的效果

（1）為全面預算管理提供了有效的工具和手段。實現了與各業務系統的有效銜接，提高了預算編制速度和質量，同時也提高了預算執行信息反饋的準確性。使匯總預算指標和執行情況時更加快捷和準確，降低了預算人員的工作強度，提高了工作效率和質量。使得集團公司預算管理內容更加明細化、量化。實現了對成本費用、資金收支的實時控制，并對預算各階段的結果進行實時分析、動態預警，提高預算編制、控制、分析和考核的工作效率，全面提升了預算管理水平。

（2）有效地控制了成本費用和資金支出，保證了戰略目標和年度經營計劃的實現。通過預算管理平臺，加強過程控制，大幅度降本增效。集團公司在確定預算目標的同時設定成本控制指標，并隨同預算指標被層層分解落實，大力推進實施精細化管理，細化各項成本費用開支定額標準與預算控制目標，特別是對材料、電力、修理費、管理費等可控成本控制更加嚴格，強化了預算執行的剛性約束，取得了明顯的效果。

（3）科學編制、嚴格執行，預算準確率不斷提高。隨著全面預算管理的深入推行，預算編制水平不斷提高，執行控制力度和考核力度不斷加大，各項經營指標預算準確率不斷提高，2010-2013年主要經營指標預算準確率由85%左右提高到95%以上，預算管理效果明顯。

總之，基于集團管控的全面預算管理的實施，確立了全面預算管理作為企業戰略實現工具的地位，使預算管理真正成為企業日常管理的核心。