轉型外包問題的產生、研究現狀及展望

摘要：在復雜多變的市場環境下，轉型外包為企業轉型績效的順利實現或競爭優勢的持續提升提供了一種新的途徑。本文回顧了轉型外包問題的提出背景，總結了其研究現狀，并對未來的發展前景和潛在研究點進行了展望。

關鍵詞：轉型外包；傳統外包；戰略外包；戰略聯盟

一、引言

外包一詞，最早出現在1990年哈默爾和普拉哈拉德的《企業的核心競爭力》論文中，定義為企業將生產鏈條中一些非核心性環節發包給第三方企業來做的生產經營方式。被譽為“現代管理學之父”的Peter F. Drucker曾預言：“在10-15 年之內，任何企業都會將所有‘支持性’而不‘產生收入的工作以及任何不提供向高級發展的機會的活動與業務外包出去”。在過去近30年的發展歷程里，外包的迅速發展證實了大師們的預言，外包也成為當前企業界與理論界共同關心的熱點問題。全球金融危機使更多中國企業充分認識到，引入外包不再是單純的降低經營和業務成本，而是希望通過外包引入戰略合作伙伴，將企業內部發展和外部資源整合相結合，使其業務更加靈活且更具彈性。同時依靠創新驅動來維持長期的競爭優勢，實現企業轉型升級的目標[1]。在這個背景下，轉型外包走進中國企業的視野，并逐漸成為中國企業在不斷變化的市場環境下求取生存和持續發展的重要的戰略管理工具。

目前國內學術界對轉型外包的研究尚處于剛剛興起的階段，企業轉型外包的實踐遠遠走在了學術界的前面，大量的企業在摸索中推進著轉型外包活動。本研究將對轉型外包問題的提出背景進行分析，并對其研究現狀進行總結，最后指出進一步研究的若干方向。

二、轉型外包問題的提出

（一）從傳統外包到轉型外包

傳統上，外包作為一個戰術型工具，利用規模經濟控制成本開支，幫助企業提高產品和服務質量，獲得新技術技能。進入20世紀90年代后，外包不再被簡單地視為控制成本的一種方式，經營環境不斷增長的復雜性、變動性和不確定性使得傳統外包模式已不再適應市場競爭的要求，外包正從戰術型、基于成本的模式向戰略性、旨在加強企業經營地位的方向轉變。外包的合作關系也從過去短期的合作演變成為全球網絡的、長期的戰略合作關系。經營環境不斷增長的復雜性和變動性促使企業重估他們的戰略能力資源，為迎接未來不確定性的挑戰，需要從戰略上考慮企業的外包，使企業面對快速變化的市場環境更具彈性和適應性[1]。同時，知識經濟的深化和知識型人才全球市場的完善，使得業務流程外包的結構升級成為大勢所趨，其中最明顯的是轉型業務流程外包對傳統業務流程外包市場地位的取代[2]。

H?t?nen and Eriksson[3]指出企業外包實踐和理論的演化經歷了傳統外包、戰略外包和轉型外包三個階段。傳統外包的主要目是為了降低和控制經營成本，戰略外包的主要目是為了獲取企業欠缺的能力，而轉型外包則更多地出于戰略與變革的考慮，用于改變企業范式，如促進組織重組、加速技術創新、提升核心能力、實現對市場的快速響應等。市場環境不確定性的增加使得“傳統外包”模式已不適應市場競爭的要求，外包正從戰術性、基于成本的模式向戰略性、旨在加強企業經營地位的方向轉變。外包的合作關系也從過去單向的、簡單的、短期合作演變成為多向的、全球網絡的、長期的戰略合作關系。經濟全球化和網絡化的推進無疑使企業面臨的經濟環境更具競爭性和不確定性，要求企業具有更強的靈活性和應變能力，采取富有柔性的戰略和管理模式來應對不斷變動的市場需求[4]。轉型外包正是這樣環境下的新興產物，并且受到企業界和學術界越來越多的關注。

（二）轉型外包在中國的興起

本世紀初，發達國家跨國企業主要是把“微笑曲線”兩端的低附加值活動發包給中國等發展中國家，中國也因此成為OEM大國。中國企業憑借勞動稟賦優勢加入全球生產網格，通過國際技術外溢不斷提升產品的技術能力，主動積極地承接外包業務是發展中國家企業實現“被動型”產業升級的最佳手段和最低成本的途徑之一。但是這種被動的升級，也會形成發展中國家企業被俘獲的價值鏈，從而有可能被鎖定在低端形成路徑依賴，獲取不均等的全球化收益。近年來，“微笑曲線”兩端的高級生產者服務業出現了大規模的外包趨勢，這意味著高附加值的知識產業在全球的擴散效應正在加強，也意味著中國企業有機會、有條件進入更深層次的全球經濟一體化進程實現產業鏈向高端攀升[1]。

自1980年代以來，企業實踐在經歷了“重組”、“再造”兩大變革熱潮之后，于1990年代中后期進入到以“轉型”為主流的變革時代。經歷金融危機后世界把眼光投向了中國與其他新興經濟體的發展模式上，以改革促轉型升級是未來五年新興經濟體企業普遍采取的戰略方針。作為企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，企業戰略轉型是企業重塑競爭優勢、提升社會價值、達到新的企業形態的過程，其路徑可大體分為四類[4]：1、企業親自對自身機構進行變革，例如郭士納對IBM的變革；2、通過收購兼并實現轉型，例如加拿大釀酒巨頭西格拉姆公司通過收購兼并將自己從一家酒品公司轉型為一家媒體和娛樂公司；3、與另一家機構組成聯合體實現轉型；4、通過外包將關鍵的業務和流程轉包給有能力進行這方面變革的公司以實現轉型及價值創造。學者對前三種戰略轉型手段的研究較多，而對企業通過轉型外包實現戰略轉型的研究還有待加強。

企業戰略轉型的內涵是轉變商業運營的舊有模式，或者說戰略轉型的成功需要有與之相匹配的商業模式。但是，商業模式轉變充滿了風險并具有極大的破壞性，處理不當會導致轉型失敗，甚至組織的崩潰。如何在變革同時盡量減少對組織的沖擊成為企業轉型時需要考慮的重要問題。2003年埃森哲研究所對美國企業的高級職員調查發現，54%的應答者同意或者強烈贊同“轉型外包的出現為企業提供了實現快速變革的途徑”[4]。在國家“十二五”規劃明確將現代服務業列為重點發展的戰略產業的背景下，越來越多的中國接包方企業選擇將承接轉型外包作為新的業務增長點。例如，軟通動力承接瑞銀集團全球證券衍生品交易運營業務，“博彥科技為Broadcom公司開發戰略性客戶支持系統等[2]。ORN（Offshoring Research Network）研究機構預測未來幾年內，中國接包方企業將在全球轉型外包市場扮演更為重要的角色[5]。

三、轉型外包研究的現狀

目前學術研究對轉型外包實踐的指導仍然有限，企業轉型外包的理論研究還有很大的拓展和深入空間。與傳統外包不同，轉型外包的產生并不直接和主要針對節約成本或獲取企業內部稀缺資源，因此例如交易費用理論視角（TCE）和資源基礎觀（RBV）等傳統外包研究視角已不能完全解釋目前的轉型外包現象。轉型外包更加關注新的組織結構，合作者之間的關系等問題，學者們嘗試基于其他相關理論視角來解釋轉型外包這種新的企業外包實踐（參見表1）。

表1 轉型外包主要理論研究梳理

資料來源：根據相關文獻整理。

四、結論與展望

國內外學者和企業管理者對轉型外包產生了濃厚興趣，并不斷加入到理論與實踐研究的行列之中。在當今經濟全球化背景下，轉型外包理論更適應全球化、網絡化發展趨勢，從而更有潛力去推動創新理論發展。但就目前對轉型外包的研究總量與研究深度和廣度而言，都有待進一步發展。本文認為，現有研究體現的不足如下：

第一，轉型外包從過去單向的“供應商-客戶”關系演變成為多向的、全球網絡的、供應商和合作伙伴的關系。徐建中 and 呂希琛 [8]等學者分析了轉型外包中關系質量對外包創新績效的影響，同時也指出外包活動中團隊間成員的關系網絡具有動態性和周期性，后續研究中應采用跟蹤調研方式選取大容量縱貫樣本數據。

第二，Kedia and Lahiri [9]指出大多數轉型外包難以實現預期創新績效的重要原因之一就在于外包合作關系管理失敗。轉型外包業務復雜性較高，且與發包方內部流程相互依賴的特性決定了外包雙方需要展開深層次合作以保證創新績效，例如，更多的知識共享、更頻繁的互動等。倘若處理不好這種復雜關系，造成雙方失和，則勢必會破壞創新績效[2]。在轉型外包研究領域，現有研究大多只關注到合作中的一方對創新績效的影響，尚未有研究明確合作關系治理對創新績效的影響。

第三，轉型外包模式具有知識含量高、業務流程復雜的特點，其運作形式是發包方和接包方團隊通過結成戰略聯盟，共享和整合彼此的顯性與隱性知識，在發揮知識杠桿作用基礎上，優化發包方企業的技術框架，提升其創新能力[10]。在這個過程中，如果我們未能將獲得的知識整合成有機的知識體系，這些知識就可能難以發揮其應有的作用，更談不上創新能力了。然而，目前有關企業外包知識管理的研究中， 如何通過外部獲取知識已經得到了廣泛關注，但如何通過組織內學習進行知識整合和吸收還未能引起足夠的重視。

參考文獻：

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