建設一體化綜合管理體系推動企業基礎管理持續優化

摘要：一直以來，煙草行業質量體系工作通過持續開展“體系目標化，管理流程化，流程信息化，基礎規范化，改進持續化”建設來推動企業基礎管理上水平。本文通過引入“端到端流程管理”的設計理念和方法，圍繞“規范、集成、高效、兼容”的目標，以客戶需求為關注焦點，打造一體化綜合管理體系，解決在“五化”建設中存在的集成不足、接口不暢和有效管控等問題。

關鍵詞：體系建設；一體化；端到端；流程優化；文件優化

邵陽煙草按照湖南省煙草專賣局（公司）一體化綜合管理體系建設的要求，把一體化綜合管理體系建設作為推進管理進步的重要抓手，以建立精益的流程為目標，打造精益的組織，整合管理資源，進一步理順工作接口，清晰崗位職責，提高運行效率，實現流程增值，推動企業管理由職能管理向流程管理轉變，確保質量管理體系標準落地、監督執行到位。

一、系統思維，查找“五化”建設的不足，找準持續推進管理優化的重點

加強五項基礎工作，持續推進基礎管理，是把湖南省局“管理創一流”活動進一步引向深入的重要內容。邵陽煙草繼續加強有效的規章制度、清晰的崗位職責、健全的標準體系、順暢的信息傳遞、嚴格的績效管理五項基礎工作，基礎管理做到精、準、細、嚴，精心精湛，準確無誤，細致到位，嚴格嚴謹。在全省煙草行業進入體系建設上水平的階段，邵陽煙草全面系統地分析總結近幾年實踐“五化”建設方面存在的不足，認識到以下幾個方面必須在持續推進管理優化工作中重點關注：

（一）流程集成不足，流程管理需進一步提高。近幾年邵陽煙草按照相關標準規范規劃建設的質量/職業健康“兩標合一”的管理體系，基本覆蓋主要業務流程，業務流程活動的固化程度較好，但是流程的固化率還比較低。業務流程是否規范，是否符合體系要求，尚缺乏長效監控手段和管理機制。

（二）業務流程接口不暢，橫向集成需進一步提高。質量管理體系的過程方法是以流程為主線，貫穿所有業務部門，需要各個流程間做到無縫集成，實現部門之間的協同運作。邵陽煙草運行的各業務模塊內部的信息傳遞比較流暢，但是各業務流程間信息和數據的傳遞并沒有實現完全穿透，還是存在“信息孤島”現象。

（三）流程績效不高，流程工具的應用水平需進一步提高。邵陽煙草利用信息化實現了體系文件的電子化管理，但目標制定、內部審核、自我檢查、管理評審等體系運行管理活動的過程流轉大部分仍然采用表單傳遞、人工流轉的方式，對體系的充分性、適宜性和有效性進行檢查，判斷流程/工作標準在實際工作中執行的符合度和實效，缺乏信息化工具支撐，體系自身的管理活動流程還未通過信息化手段進行有效固化。

二、立足長遠，活用“五化”建設的理念方法，瞄準持續推進管理優化的制高點

邵陽煙草在原有的質量/職業健康安管理體系建設基礎上，大力推進一體化綜合管理體系建設的創新工作，創新思路和創新管理模式，創造性地構建一體化綜合管理體系，切實提高體系管理的工作效率。全面梳理業務流程，打通關鍵環節，進一步鞏固和提升了原有的管理體系建設成果。

引入“端到端流程管理”的設計理念和方法，以顧客、市場、外部政府或機構以及企業其他利益相關方為輸入或輸出點的一系列連貫、有序的活動的組合。例如客戶服務業務領域的一級流程就是一個端到端流程，實現客戶問題從提出到解決的貫通。一體化綜合管理體系以業務開展的全程閉環為主線，以跨部門、跨職能的流程串接為重點，從整個業務鏈的視角來分析、優化業務模式，明確管控關鍵點，打破部門壁壘，打通管理節點，實現端到端流程優化，推進公司管控由職能導向模式向流程導向模式的轉變，實現縱向到底、橫向到邊的端到端的流程穿透，借此實現各部門和各層次管理之間的流程穿透和信息貫通。

邵陽煙草一體化綜合管理體系圍繞“規范、集成、高效、兼容”的目標，通過實現邵陽煙草的全業務流程貫通，覆蓋管理的全部功能，體現邵陽煙草的管理理念和意圖，各業務模塊的建設和集成以質量管理體系為基礎，以流程為主線，實現一體化運行、全方位管控和集中式展現的一體化綜合管理體系，實現管理的規范化、高效化和科學化。

三、統籌規劃，深化“五化”建設的內涵，突破持續推進管理優化的難點

（一）以客戶需求為關注焦點，系統構建端到端的穩定流程架構。

按照國家局要求，煙草行業應從傳統商企業向現代流通企業轉變，從“計劃拉動”向“客戶需求驅動”運營模式的轉變。邵陽煙草搭建以客戶需求為關注焦點的端到端的流程架構，運用端到端流程管理理念，打破部門壁壘，搭建“前臺受理（客戶服務部門）—后臺處理（營銷、專賣、物流、財務、紀檢等部門）—前臺反饋（客戶服務部門）”的一級流程架構。在流程架構的基礎上，對一級流程進行層層分解，通過流程地圖，梳理流程之間的接口關系，使流程之間無縫銜接，縱向實現市、縣從決策、管理到執行的貫通，橫向根據客戶需求協調各部門活動實現流程穿透，從而進一步推動公司從職能管理向流程管理轉變。流程構架的構建，不僅從公司的發展戰略層面考慮到了公司的運作模式，并且通過流程的層層分解及流程縱向的穿越和橫向的貫通，使企業能夠一體化運作，促進企業發展目標的實現。

前臺受理、后臺反饋、前臺反饋總體流程模式

（二）以一體化綜合管理體系為實現途徑，梳理和優化流程

遵循哈默流程優化的原則，利用清除、簡化、整合和自動化四種工具，全面對流程進行優化。邵陽煙草通過對業務流程的分析，通過以下方法實現流程的優化：

1、流程銜接：由于部門之間的流程相對獨立，不可避免地出現市公司及縣公司之間的流程銜接不暢，部門之間的流程也存在著壁壘現象，所以流程優化第一要考慮的因素就是將市、縣兩級公司的流程及各個層次部門之間的流程實現無縫銜接。

2、流程整合：按照國家局的要求，體系文件的建設應突出“精”、“簡”、“實”，作為體系文件的“骨架”的流程，也應體現出精簡、高效的特點。所以在流程梳理和優化的過程中，注重相同業務流程之間的整合。

3、統一標準：各層次間的標準不統一，出現流程的格式不統一，流程名稱不統一，活動不統一等現象。在流程梳理和優化階段對標準進行統一。

（三）以流程為主線，持續進行體系文件優化

體系文件是管理體系的承載媒介，通過體系文件可以顯性化流程操作要求，一般體系文件可采用四層的文件結構，第一層為管理手冊，第二層為流程說明文件、規章制度，第三層為作業文件，第四層為記錄表格。四層次文件互相支撐，文件之間不重復描述相同的管理事項，邵陽煙草四層的文件結構將體系文件與企業標準、制度規范等企業的管理文件進行了融合，其中管理手冊和流程說明文件屬于管理標準，工作標準和技術標準納入第三層作業文件中，并且文件之間不重復描述相同的管理事項，各級文件之間不能相互抵觸或相互矛盾。

邵陽煙草著力在目標的引領上，優化流程，提升水平，努力解決數據背后的管理問題；著力在體系文件的完整性、有效性和可操作性上，切實解決兩張皮現象，不斷提高文件執行率；著力在提升管理效益上下功夫，通過管理評審，結合行業大的發展戰略去看問題，真正解決體系深層次和有效管控的問題，實現標準先進、管理準確、高效運行、持續改進的一流質量管理體系。

參考文獻：

[1]《流程優化與再造》水藏璽 吳平新 中國經濟出版社[2013.10]

[2]2012年湖南煙草行業企業管理現會主題報告 李克明 [2012.12.18]