淺談打造和諧與高效執行力團隊

摘要：每一個公司、企業都是由一定數量的機構和成員組成的群體。這個群體的意識一致，具有共同的愿景目標。同時，行動又高度一致而具有高效的執行能力，這個企業或單位就構成了一個高績效團隊。

關鍵詞：群體；團隊；執行能力

一、團隊與執行力的概念

復雜的油地關系，多道數、高密度的采集方法，使我們的勘探隊伍規模越來越大，遇到的困難也多種多樣，這些現實情況都或多或少的影響著我們的安全、質量及施工時效等各方面管理。現實需要我們的隊伍要有比從前更加超常的戰斗力，具備能夠戰勝一切困難，從容解決問題的攻堅能力。因此，我們亟待建設一支和諧凝聚、執行力強的勘探團隊。

（一）團隊。說到“團隊”我們首先想到一個相似的詞“群體”。團隊和群體都是由一定數量的個體人組成，但他們的性質卻差別很大。團隊更容易讓我們想到他是一個整體，能夠突出和諧、一致和高效。群體則讓我們想到散漫、步調不一致和組織困難。

（二）執行力。執行力與團隊密切相關。企業或是隊伍形成了一個團隊，那么組成他的個體人自然而然就具有了團體意識，顯現較強的執行能力，更容易達到企業目標。我們來看一些著名的企業家是怎樣理解執行力的。

執行力就是用合適的人，干合適的事。

——聯想控股董事局主席柳傳志

執行力就是企業獎懲制度的嚴格落實。

——世界第一CEO杰克·韋爾奇

執行力就是每個環節不折不扣地得到落實，包括流程、檢查系統和獎罰標準等。

——戴爾公司創始人邁克爾·戴爾

結合野外勘探隊伍的管理實踐，我們對執行力這樣定義：執行力就是將領導層意圖、生產目標及各項規章制度轉化成符合決策結果的能力。

二、多管齊下，打造執行高效、統一和諧團隊

作為外闖市場的隊伍，地震隊積極探索創建和諧與高效執行力團隊的理論并勇于實踐，在長期的實踐中積累了一定經驗，已經初步具備了一個高效執行團隊的雛形。以下幾方面就是地震隊建設和諧與高效執行力團隊的主要經驗：

（一）明確目標，協作凝聚，是提高團隊執行力的前提。“我們是中國第一、世界第一，…”。這是海爾當年剛起步時天天喊的口號。而現在他真正成了世界第一。因此，一個團隊必須要有高度一致的口號和目標。有了目標，團隊才有前進的方向。之后，就是再把大家的思想統一到這個目標上來。宣傳目標，必須要天天講，要固化在每一名員工的頭腦中。設定目標事實上就是讓員工明確工作的方向，將團隊領導與全體員工凝聚在一起形成一種合力，避免出現各行其是“用力不均衡”的情況。

（二）信息高效傳遞，是使計劃目標迅速轉化成行動的關鍵。各項計劃、目標要想最終落實成為行動必須首先編織一個各項信息能夠有效并且快速傳輸的信息流通網絡。

在這方面地震隊已經逐步健全完善了一整套行之有效的信息快速傳輸模式。歸結為一句話就是：“具體負責人是點、上下傳輸構成線、橫向交流鋪成面”。所謂的“具體負責人是點”就是各項工作分別由分管領導具體負責，每一名分管領導平時就是分布在信息傳輸網絡中的點，掌握相應資源，固定的牽住一條或多條信息傳輸鏈條。一旦工區確定，主管領導在第一時間通知分管負責人，分管人員繼續向班組長進行信息傳遞，上下傳輸立刻構成線；主管之間、分管之間以及職工之間緊密溝通，明確人員集合的時間、地點等相互收集有關的信息，迅速編織成一張信息交流的網絡。

（三）不同的領導方式決定著執行力的強弱。一個團隊必須要有一定的“勢”，也就是團隊士氣。缺乏士氣的團隊，他的執行力就不會強。如果一個隊伍的員工感到氣氛壓抑、死氣沉沉、上下級對立嚴重或者出現隔閡，那這個隊伍就可能到了一種危險的邊緣，也不可能具有解決一切困難的“勢”。這個“勢”有些是依靠嚴明的紀律管出來的；有一些則是領導身體力行與職工的共同參與激發出來了的。因此，不同的領導方式直接決定著團隊執行力強弱。但是，松散型領導也好，嚴謹型領導也罷，要想建立具有凝聚力的團隊，首先必須建立具有團結協作能力的團隊型領導。

一種監督型的領導方式。在這個組織中，領導是監督、命令型的，完全是一人當家作主的方式，下面的員工必須聽話順從，領導與員工相互之間也很少溝通，員工對領導敬而遠之，領導對員工不聞不問。因此，這樣的領導方式絕對是缺乏向心力的，更談不上執行力強了。

一種參與型領導，領導事必躬親，員工也事事請示不敢擅自作主。很多工作的進行都是出于強制和被動，缺乏主動性。因此這也不是構建和諧團隊的良好方式。

一種團隊型的領導方式。領導與員工共同參與單位的某項具體工作，或者在隊伍面臨困難時與全體員工同甘共苦，成為全體員工中的普通一份子，依靠身體力行來帶動團隊不斷向前。在這種架構中，領導與員工更能體現一種伙伴關系。員工充分感到自己就是單位的主人，單位的興衰直接與自己的命運息息相關，愿意為單位的興旺盡心盡力。員工之間、員工與領導之間能夠互相協作，緊密的合作也就自然轉化成為高效的執行能力。

（四）支持信任，是創建和諧氛圍的必要手段。和諧團隊并不是喊出來的，也不是僅僅依靠簡單的一兩個目標就能建成。他是長期積累的結果。其中，信任在建設和諧團隊的過程中尤為重要。領導之間、員工之間、領導與員工之間的信任已經在地震隊的各項工作中得到了體現。比如，外部區塊施工因為各種條件的限制，各班組通常并不是吃住在一起的，實行的是一種高度自治的管理模式。各班組根據自己的施工進度，通常都是自己找駐地，自行布置任務，自己組織生產，但要以不延誤隊伍整體生產為前提。各班組自家管自家事，形式上看似松散，事實上卻在最大程度上給予了各班組較大的自主權，擴大和延伸了各班組分管人員的職權范圍。

（五）競爭激勵，是執行力得以提升的制度保障。一個隊伍不但需要溫情管理感化員工，也同樣需要嚴格而靈活地制度作為提高執行力的保障，其中的激勵競爭機制是最能提高員工執行力的。有壓力才會有動力，才會減少人的惰性。在這方面地震隊不斷完善競爭激勵機制，將工作的業績直接與員工的收入掛鉤，充分調動起了員工參與競爭執行施工計劃的積極性。例如，在延安西段二維項目的初期施工中，打井隊生產效率和施工質量較低，為改變現狀我們適時引入競爭，改變了一成不變的打井組織模式。實施了一種 “同臺競爭、對比評價、落實獎懲、盈虧自負”的辦法，將幾家打井隊合理調配，人數相同或相近的打井隊調在同一條測線上，分配相同數量的井數；中間留出一定數量任務段；兩家打井隊展開競爭，誰的打井速度快、打井質量好就將保留的任務段分配給這家打井隊。

三、結束語

其實，每一名員工都具備一定的協作和執行意識，只不過強弱不同以及受一些大環境的不良影響而沒有被充分調動。我們所要做的就是多方面關注，采取切實可行的方法和手段構建和諧團結的環境，用這種環境去感染員工，讓員工自覺增強這種意識以服務于生產。

以上是對建設和諧和高效執行力團隊的理論分析和在建設中的部分做法。當然，要建設一個完全的高效執行團隊不能僅僅依靠以上的幾個觀點或幾條理論，它應該是一種文化，是一種將組織成員的價值觀、信念和行為規范串聯在一起的環境氛圍，是一種將設想和目標轉化成現實的長期實踐文化。