中層管理者勝任力模型在中小型國有企業的構建研究

摘要：勝任力評價技術是近年來興起的應用極為廣泛的人力資源管理工具，它不僅為企業人力資源管理提供了一個全新的視角，還為人力資源管理活動的各個模塊提供了有力的工具。本文結合中小型國有企業自身人力資源管理的特點，闡述了其中層管理者勝任力模型的構建方法，為其他中小型國有企業提供借鑒。

關鍵詞：中小型國有企業；中層管理者；勝任力模型

歐美公司從20世紀80年代就開始對勝任力模型進行實踐，但在國內的研究和實踐相對較晚，率先使用勝任力模型的大部分都是在中國投資的跨國公司，之后大型國有企業及有實力的私營企業也開始引入和實踐，但在中小型國有企業的應用還非常少。本文擬結合中小型國有企業自身人力資源管理的特點，探索其中層管理者勝任力模型的構建方法。

一、勝任力模型的概念和常用的構建方法

勝任力模型（Competency Model）是指要做好某一特定的任務角色需要具備的勝任力要素的總和。它主要包括3個要素，即勝任力的名稱、勝任力的定義（指界定勝任力的關鍵性特征）和行為指標的等級（反映勝任力行為表現的差異）。

目前國內建立勝任力模型的方法主要有三種：歸納法、演繹法、限定選項法。歸納法是一種通過對特定員工群體的個人特質的發掘和歸納，形成勝任能力模型的方法，主要工具是“行為事件訪談法”。演繹法是從企業使命、愿景、戰略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心資質的方法，主要工具是小組討論。限定選項法是勝任力模型建立的一種簡便方法，通常由專家顧問根據對組織的初步了解，提出一組相當數量的資質項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調整，最終確定一套能力作為勝任力模型。

二、中小型國有企業人力資源管理上的特點

中小型國有企業不同于大型國有企業，不屬于關系國家安全、國民經濟命脈或具有較大影響力的部門，也不同于一般中小非國有企業，不具有靈活性、創新性或家族性等特點。此外，多數中小型國有企業自身盈利能力較差，對政府依賴度高，導致管理模式也照搬照抄。國有企業一直以來遵循行政管理制度，即“黨管干部”，以管理干部的方式來管理企業負責人、職能部門負責人，特別是在對中層管理者的選拔任用、考核評價上，模式、標準等都與黨政機關雷同，幾乎統一用“德、能、勤、績、廉”幾個方面來衡量。中小型國有企業的人力資源部門也僅僅是企業黨組織領導下的一個工作部門，其工作重心往往偏向黨建、思想政治工作、人事或組織工作，而不是人力資源工作。在這樣的人力資源管理體系下，中層管理者的勝任力通常會表現出種種的不足，比如管理水平不夠、缺乏企業經營能力、干事激情不夠、創新意識不足、團隊合作性不強等等。如何造就一批素質高、能力強，而且能夠帶領企業在激烈的市場競爭中占據優勢地位的優秀的中層管理者，這是中小型國有企業亟需解決的問題。那么，對于人力資源管理體系并不健全的中小型國有企業，如何鑒別出優秀的中層管理者？優秀的中層管理者應當具備怎樣的特征和能力？勝任力的研究和實踐為我們提供了很好的工具。

三、中小型國有企業中層管理者勝任力模型建立的原則

中層管理者勝任力模型構建的目的是為了通過優化中層管理者的能力評價體系，來完善選拔任用、培訓、績效考核等人力資源管理模塊，從而促進企業核心人才隊伍——中層管理者的能力提升，助力企業戰略目標的實現，推進企業的可持續發展。因此，中小型國有企業中層管理者勝任力模型構建要遵循以下指導方針：

（一）以戰略為導向。勝任力模型必須反映企業的發展戰略，以及在企業長遠可持續發展中對中層管理者能力的要求。

（二）以職位的客觀要求為依據。勝任力模型必須從職位的實際出發，以完成職位的工作任務為目標，有些中型國有企業集團的中層管理者同時還是所在企業的高層領導，即使是集團本級職能部門負責人，也有可能在不久的將來到下屬企業擔任高層領導，建模時要充分考慮到這一點。

（三）充分考慮企業的文化。企業文化包括企業的價值觀、遠景、信念等，是構成勝任力的重要內容，在構建勝任力模型時應該考慮到中層管理者對企業文化的兼容性。

四、中小型國有企業中層管理者勝任力模型建立的方法

中小型國有企業人力資源管理專業化程度較低，內部人力資源管理者一般不具備用行為事件訪談法來提取中層管理者勝任力特征的能力。但中小型國有企業在中層管理者的選拔任用、考核上一般都采用黨政機關的方式，即凡提拔必考察，因此積累了大量的訪談記錄，可用以參考。此外，還可以優化國有企業干部考察的訪談方式，使之成為一種簡化的非標準的行為事件訪談法，用來發掘和歸納中層管理者的勝任力。具體有以下3種方法：

（一）查閱歷史訪談記錄

中小型國有企業在中層管理者的選拔任用上一般以《黨政領導干部選拔任用條例》為主要依據，該條例中規定，干部提任前必須要經過組織考察，考察的方式主要是通過個別訪談來全面了解考察對象的德、能、勤、績、廉等方面的表現，訪談對象一般為考察對象的上級、同級、下級，以及工作接觸較多的其他同事和考察對象本人。考察時結構化的提問一般為：“請你從德、能、勤、績、廉幾個方面評價一下***，包括主要優點和缺點”。當訪談對象提到一個概括性的描述時，比如“大局意識比較強”，訪談者會追問“請你舉個具體事例”。由于每提任一名中層管理者，通常要考察兩名候選人，我們可以以最終提任的中層管理者作為績效優秀者，以未提任的候選人作為績效一般者，通過訪談記錄來研究兩組人員的差異，從而發現導致高績效的那些特質，用以建立中層管理者勝任力模型。

（二）簡化的行為事件訪談

在國有企業，不論是干部提任中的考察，還是對干部全面考核中的考察，都會與考察對象，即中層管理者本人進行談話。為了構建中層管理者勝任力模型，在對考察對象本人的訪談中，我們可以要求其進行“關鍵的行為事件描述”，即要求其提供在管理工作中親身經歷與處理的關鍵事件，包括成功與不成功事件各2 項，并要求被訪談者進行“勝任素質歸納”，即全面征求被訪談者對從事當前工作并最可能取得成功所需要的知識、技能、能力、個性和其他方面的特征等。最后從被訪談者的描述中歸納出導致高績效的那些特質，用以建立中層管理者勝任力模型。

（三）從企業發展戰略、企業文化提取勝任力特征

通過與企業高層、人力資源管理部門負責人等的訪談，來深刻理解企業的發展戰略、企業文化等相關信息，從而提取出中層管理者的勝任力特征。

勝任力模型構建的方法還有很多種，如評價中心法、專家小組法、問卷調查法等，本文之所以只選擇了3種方法來構建中小型國有企業的中層管理者勝任力模型，是考慮到這類企業現有的人力資源管理模式和手段很難完全改變，將其固有的工作方式稍加改進，就可以比較有效地構建出中層管理者勝任力模型，并應用于對中層管理者的選拔任用、教育培訓、考核評價等。一般的中小型國有企業都可以綜合運用這3種方法來構建本企業的中層管理者勝任力模型。

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