我所有期待的副校長

筆者當過兩所小學的校長，一所為公辦民助改制學校，一所為純民辦學校，先后與四位副校長共事，深受他們理解與支持，亦深感好搭檔之重要。從我的經歷來看，或可一窺校長對副校長的期望與要求。

我期待副校長是善于執行的拍檔。在教師眼中，校級干部同屬領導班子，校長和副校長實為同一個戰壕的戰友。因此，副校長應該是執行校長意圖的最重要、最得力、最貼心的伙伴、拍檔。“校長對于一所學校的領導，首先是教育思想的領導”，校長提出自己的教育思想、辦學理念和工作意圖，副校長應善于將校長的思想、理念與意圖轉化為可操作的具體實施策略，將校長的某些思路、創意和點子轉變為具體的過程。例如，在我現任職的學校，我提出“部頒課程校本化、校本課程個性化”的思路，副校長即著手搭建校本課程框架，組建校本課程師資團隊，擬訂校本課程學分制管理方案。現在，我校已形成有四大門類40余門校本課程的課程超市，每位教師在新學年“擺攤設點、招兵買馬”，只要有十名學生選修即可開課，一切以學生的興趣和需求為導向，一些從外在條件看并不適合某門課程的學生，但只要他熱愛，教師就不能拒絕。同時，副校長著手組建團隊開展部頒課程校本化實施的研究，目前已有“數學思維訓練”“語文經典誦讀”“英語聽說磨耳”三項專題研究，成為部頒課程的有益補充。可以說，有這樣善于把理念做實、讓理想接地的執行者，校長是幸福的。

我期待副校長是能辦實事的將才。在執行學校的辦學理念的過程中，副校長應該獨當一面，對自己所分管的工作有思路、有辦法，能帶領中層干部創造性地工作，能引領教師們實現自我提升；他應該清楚自己的職責邊界，知道何事該上報校長，亦知道何事該自己拍板。我不希望架空校長的情況發生，但也很反感什么事都不愿做主、事事請示校長的無所作為的副手，在我眼里，后者比前者更難接受。副校長應該敢于擔當，出現問題不上交，出現矛盾不激化，善于化解矛盾但不和稀泥，敢于碰硬但不簡單粗暴。幸運的是，我在兩所學校工作時，合作的都是愿干事、能干事、干成事的副校長。我清楚地記得，有一次學校臨時受命，要在不到四個月的時間里組織一臺高質量的晚會和一次高水準的展出，我將此事委托給副校長全權負責，那段日子，他除了經費調撥、人員調配等大事與我商量之外，具體事務全部由他負責協調、督辦、跟進。最后呈現在近5000名觀眾面前的是一臺備受贊譽的晚會和頗受好評的主題展覽。有這樣能干實事、不求虛名的副校長，校長是幸福的。

我期待副校長是愿意補位的朋友。校長與副校長，雖有正職副職崗位之分別，但不應有“馬路朝天各走一邊”的截然界限。二人應相互視為伙伴、朋友，相互補臺而絕對不相互拆臺，相互補位而絕對不越位。校長發現問題，不宜越過副校長直接指揮，而應將問題交給副手去處理；副校長發現校長工作中的問題，不宜事不關己坐視不理，而應主動補位，并及時向校長反饋情況，以利改進。我任職的兩所學校的副校長都比我年長很多，在第一所學校任職時我27歲，年輕氣盛亦年少輕狂，那時的副校長常將我的一些激進做法加以適度緩解，并十分注意舒緩教師情緒，起到很好的潤滑作用；在第二所學校任職時，我成熟、沉穩了許多，但由于這是一所純民辦學校，我從未體驗過如此大的市場壓力，尤其當教育規律與市場規律發生沖突時，我更是感到焦慮，我的副校長先我兩年進入民辦學校，他很注重把我的符合教育規律的做法放大，并積極承擔了我不擅長的招生、宣傳、策劃等工作，讓我集中精力思考學校發展方向與特色建設等我感興趣也較擅長的事情。有這樣的愿意補位、甘于當幕后英雄的副校長，校長是幸福的。

我期待副校長是敢于說不的諍友。大部分校長在最初上任時，還是能夠秉持“兼聽則明”之信條的，只是當一把手時間久了，拍板成了習慣，反對成了個案，漸漸地就會覺得自己一貫正確，甚至有些自我膨脹起來。這時，作為與校長接觸最多的拍檔，切不可隨聲附和，更不可推波助瀾，而應該敢于直言、善于勸諫。在做出決策前，副校長應堅持自己的觀點，不應擔心自己與校長觀點不一致而致使校長不高興；即使是在大事面前，尤其是在重要事務的決策上，副校長如果有充分理由支持與校長相反的決策，應將自己的反對意見和盤托出，并做好風險分析與評估。盡管最后的決策由校長來拍板，但決策過程中，副手的反對意見或多或少會讓校長有所思考，更加清醒和理智。應該說，校長身邊不缺執行者，不缺附和者，最缺的恰恰是對自己說不的人。校長身邊如果有這樣一位敢于說不、敢于說真話的副手，校長是幸福的。

作為校長，對副校長的期待還會有很多，我所談到的只是我自己的一些心路歷程。在和多位副校長搭檔的經歷中，我體會到，對副職的要求，其實是對自身要求的反射，只有正己，方能正人。校長和副校長，和則兩利，斗則兩傷，校長應主動求“和”，主動正己，以求學校發展。◆（作者單位：湖北省宜昌市金東方小學）