國有房地產企業全面預算管理的思考

章軻

摘要：本文首先通過闡述房地產企業投資額大、周期長、內外部環境復雜、風險高等特點，提出實施全面預算管理的必要性。然后在介紹全面預算的內容基礎上，圍繞目前國有房地產企業全面預算管理現狀進行剖析，提出了在預算實施過程中產生的三個問題，以及因此產生的嚴重后果。最后，針對上述三個問題提出了在預算實施過程中的有效解決辦法。

關鍵詞：全面預算管理 戰略目標 房地產企業

一、房地產企業實施全面預算管理的必要性

近幾年，房地產行業發展迅猛，成為我國新興的國民經濟支柱性產業，其快速成長不但為房地產企業自身創造巨大利潤，還挖掘了周邊產業的潛在商機，拉動了以房地產交易為中心的相關產業快速發展，同時為國家稅收也做出了相當貢獻。隨著房地產行業地位的不斷提高，房地產企業數量的大幅增加，房地產企業之間競爭也在不斷加劇，如何在這樣一個信息爆炸的時代和高速發展的行業中立足乃至領跑，我認為關鍵在于提高企業內部管理水平。房地產企業涉及資金、成本、銷售、稅收等多個環節，內外部環境復雜、體系龐大，單靠陳舊的經驗來實施管理已難以維系企業生存，更難以適應現代房地產企業發展。房地產企業價值的提升和實現必須要以企業戰略目標為導向、企業經營策略為抓手全面、系統地開展，而全面預算管理正是符合上述要求的現代化管理方式。

所謂全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的管理方式。房地產企業實施全面預算管理的必要性主要體現在四個方面：

首先，房地產企業周期較長，項目開發周期一般需要3年以上，對一個中長期項目而言，沒有長遠、有序的規劃難以實現最終目標。全面預算管理正是站在長期規劃的角度綜合考慮，致力于謀求企業長期發展與短期利益的平衡。

其次，房地產企業投資額大，往往需要巨額銀行貸款及其他金融機構融資的大量資金支持，嚴重的資金斷裂將會威脅企業生存，巨額資金吞吐若不加以籌劃也將大大增加企業成本，減少企業利潤，降低企業價值。全面預算管理從企業整體角度進行資金規劃，能避免資金鏈斷裂、降低資金成本，保證資金安全和高效使用，有利于資金管理。

再次，房地產企業內部是通過各個部門協調、全體員工合作而運作的，環環相扣，層層相依。全面預算在綜合考慮企業價值的前提下，明確了部門、員工職責，規范企業內部管理機制，不僅提高了整體工作效率，還促進了員工積極性，是企業長期發展的重要保證。

最后，房地產行業屬于高風險行業，企業風險識別和風險管控能力的強弱是影響生存的重要因素，全面預算管理從提高企業綜合管理水平和加強精細化管理角度，大大提高了風險預判能力，提升了風險應對能力，為企業保駕護航。

二、房地產企業全面預算的內容

房地產企業全面預算的內容一般包括業務預算、財務預算、專門預算三大部分。

（一）業務預算

業務預算是各項預算工作的基礎，主要由各業務部門進行編制，反映房地產企業在預算執行期內日常發生的各種具有實質性的生產經營活動的預算，包括主要業務預算、項目進度預算、銷售預算、庫存預算、成本預算、費用預算等方面。

（二）財務預算

財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞房地產企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、其經營成果及其分配等資金運作所做的具體安排。一般由財務部門以業務預算為基礎，根據用款安排融資，并根據各項業務開展情況進行稅金預算，最后根據管理的需要以及各項預算編制財務和管理報表，包括融資預算、稅金預算、資金預算、財務報表和管理報表五部分。

（三）專門預算

專門預算是指房地產企業非正常經營活動的預算，主要涉及長期投資，又稱資本預算，一般是不經常發生的一次性預算，如固定資產購置預算、對外投資預算等。

三、國有房地產企業全面預算存在的問題分析

從目前國有房地產企業全面預算的現狀來看并不樂觀，雖然企業普遍按國資委的要求進行編制預算并進行了上報，在一定程度上提高了國有房地產企業的預算水平，強化了預算意識。但從實際操作效果看，國有房地產企業從預算機構的機構設置到預算工作的推行、落實都存在一些不足，導致預算難以發揮其效用，主要表現在以下三個方面：

（一）全面預算管理的組織機構不完善

全面預算是為了實現企業長期目標實施的管理活動，它的組織機構設置要求相關人員對公司長期戰略有較高的認知度，具備良好的全局觀，以及對公司各部門之間的有良好協同能力。目前，國有房地產企業的預算編制部門通常是財務部，編制過程則是由該部門牽頭何組織、其他各個部門配合來完成。在這樣的架構下，通常會出現部門之間預算分工不明、協調不順，預算反復調整，缺乏嚴肅性。這樣的結果與全面預算的預期要求顯然有差距，原因是財務部在管理層次和管理幅度、以及信息容量上存在一定限制，沒有充足的資源來支持和保證全面預算管理工作的實施和推行，不具備預算管理機構的職能，而且還會帶來預算僅僅是部分財務工作的誤解，不能達到全面預算的作用。同時，這也反映出大多數國有房地產企業對預算工作的認識和重視程度不足的情況。

（二）全面預算管理執行形同虛設

全面預算管理是一項長期而細致的工作，它深入到每個部門甚至每個員工，完成每一步都是更接近企業目標的上升階梯。目前，許多國有房地產企業的全面預算則停留在紙面上，盡管預算指標已經細致地分解到每季甚至每月，預算執行情況的對比分析也在定期上報，但對于預算與實際的較大差異沒有采取具體有效的干預和管理，并存在重視年底預算執行輕日常預算執行的情況，導致預算執行力度較弱，形式上的執行并沒有起到實質性的作用，預算沒有達到預期實時監控作用。

（三）預算調整滯后，缺乏靈活性endprint

全面預算既有剛性的一面，也有柔性的一面，由于房地產行業受國家政策、市場環境影響較大，預算編制的假設及適用條件也常會發生脫節。在外部市場發生重大變化時，預算也應及時有步驟地更新。在實際工作中，國有房地產企業通常每年有固定的預算調整期，但調整期固定也有弊病，就是會與實際變化不符，導致預算調整滯后，缺乏時效；很多企業在實際工作中，由于對預算重視程度不夠，即使外部環境變化也不做預算調整，最后導致實際完成情況與預算偏離較大，使預算失去意義。

四、加強國有房地產企業全面預算管理的對策建議

針對上述國有房地產企業在預算制定和執行中所呈現的問題，可以從以下三個方面著手解決：

（一）提高對預算重要性的認識，完善預算組織管理機構

無論哪一個部門都難以代行預算組織管理機構的職能，應在董事會下設直屬機構——預算管理機構對全面預算進行管理。在該機構的統一組織和管理下，明確業務部門預算職責范圍，共同參與銷售、成本、費用等預算的編制、說明和執行，財務部則參與資金、稅收等預算的編制，并對歸集數據的處理和報表編制，各部門分工明確、各行其是，從而也避免形成預算只是一部分財務工作的錯誤觀點。

（二）定期檢查預算執行情況，并將預算與業績考核掛鉤

解決預算執行流于形式的一個有效方式，就是由預算管理機構明確執行過程中各責任部門和責任人的權、責、利，對預算執行中產生的偏差進行定量、定性分析，對人為和非人為的因素加以明晰，并將預算執行情況融入績效考核內容里，責任到人，獎懲分明，提升全員參與預算的積極性，加強全員執行預算的力度，提高預算的執行效果。同時，還要將平時的預算執行和年度預算相結合進行考核，建立常態有效的預算管理制度。

（三）深化市場觀念，提高預算靈活性，制定預算調整機制

針對房地產企業涉及政策面廣、環境影響強烈的情況，對銷售、資金等受外部環境影響較大的因素，相關執行部門和人員應提高市場敏感度，通過市場分析做出專業判斷，在嚴格執行預算的前提下，對預算假設偏離較大的應及時履行預算調整程序，經過董事會同意后調整為新的預算，而不是要等到固定的調整期才進行預算的更新，這樣一方面提高預算的時效性、可行性和靈活性，另一方面也提高房地產企業的風險應對能力。

五、結束語

國有房地產企業通過科學、完善的全面預算管理工具，能有計劃、有步驟地將企業長期發展戰略與短期策略相結合，實現企業各項資源合理配置，加強內部協調和管理，提高對外風險防范能力，全面預算管理是國有房地產企業在市場中立于不敗之地的保障體系。

參考文獻：

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