明道取向——中航工業(yè)黎陽軍工文化實(shí)踐之二

歐陽堅(jiān) 歐陽華

道，即事物發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律。作為企業(yè)，認(rèn)識并掌握自身與行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，更是實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)

明道，即洞悉事物本質(zhì)，精通、掌握其規(guī)律。明道包含著求道、守道、謀道、循道。物競天擇，適者生存。黎陽只有主動探求規(guī)律、認(rèn)識和把握規(guī)律，適應(yīng)規(guī)律，遵守規(guī)律，運(yùn)用規(guī)律，才能快速發(fā)展。對企業(yè)來說，就是正確認(rèn)識自己。

認(rèn)識自已，求道黎陽發(fā)展取向。黎陽必須探求進(jìn)而認(rèn)識和把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律、企業(yè)發(fā)展規(guī)律、自身發(fā)展規(guī)律，求道黎陽發(fā)展取向。求道的前提是認(rèn)識自已，必須對黎陽自身所處的環(huán)境和文化從縱向、橫向兩方面有一個基本的了解。

從縱向看，黎陽發(fā)展大致分為三個階段。第一階段為1965 年至1981 年，是黎陽的創(chuàng)業(yè)期。在這個階段，“好人好馬上三線”，“先生產(chǎn)后生活”，創(chuàng)建了黎陽公司的前身，試制成功了WP7 發(fā)動機(jī)。第二階段為1981 年至2010 年9 月28 日，可以稱為黎陽的輝煌期。在這個階段，大多數(shù)軍工企業(yè)任務(wù)銳減，生存困難，黎陽公司卻從未虧損，并利用“廠所結(jié)合”的優(yōu)勢，先后在渦噴發(fā)動機(jī)兩個系列上，為殲擊機(jī)提供了動力裝置，創(chuàng)造了二代機(jī)的輝煌。第三個階段為2010 年9月28 日至2015 年，是黎陽公司的轉(zhuǎn)型升級期。從體制上來說，實(shí)行了難度非常大的整合改制工作，由多個法人單位變?yōu)橐粋€法人單位，但內(nèi)部管理、文化、供應(yīng)鏈等的磨合還有個過程，傳統(tǒng)三線國企的烙印還比較重。就產(chǎn)品而言，仍然是以渦噴發(fā)動機(jī)為主的二代發(fā)動機(jī)，渦扇發(fā)動機(jī)研制尚未形成產(chǎn)品。在地域方面，由于條件艱苦，很難吸引和留住人才。所以，黎陽公司必須實(shí)施轉(zhuǎn)型升級。黎陽公司“十二五”期間轉(zhuǎn)型升級是否成功主要表現(xiàn)在三個方面，也就是“三個轉(zhuǎn)變，三個跨越”，即“由傳統(tǒng)三線國企向現(xiàn)代上市公司轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制的跨越；由渦噴發(fā)動機(jī)向渦扇發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)老機(jī)向新機(jī)的跨越；由平壩山區(qū)向貴陽中心城市轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)軍民融合的跨越”。

二是從橫向看黎陽，需要“跳出黎陽看黎陽，跳出貴州看黎陽”。不這么看，就看不到差距。貴州工業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，裝備制造業(yè)也就是三線建設(shè)時期打的一點(diǎn)基礎(chǔ)，黎陽公司在貴州就是“大企業(yè)”了。但是，跳出貴州，無論規(guī)模、設(shè)備、人才、管理等等方面，黎陽公司只是小兄弟，差距非常大。要承擔(dān)先進(jìn)的高端武器裝備的研制任務(wù)，必須縮小這種差距。黎陽公司要發(fā)展，其發(fā)展取向必須對標(biāo)行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)，尋找差距，奮發(fā)作為，后發(fā)趕超。

認(rèn)識規(guī)律，守道黎陽思想管理本質(zhì)。守道就是按規(guī)律辦事。思想管理是經(jīng)營管理的一部分，是企業(yè)經(jīng)營管理的新課題。經(jīng)營管理的目標(biāo)是高效率和高效益，本質(zhì)是人的思想管理。黎陽公司現(xiàn)在已經(jīng)到了靠管理求生存、靠管理出效益的關(guān)鍵時刻，而思想管理是核心要素,至關(guān)重要。

2010年起，黎陽掀起一場從思想觀念到管理流程，以薪酬分配到人事制度，從機(jī)構(gòu)整合到體制機(jī)制的改制攻堅(jiān)戰(zhàn)。

思想管理的本質(zhì)，就是堅(jiān)持“以人為本，統(tǒng)一思想”。思想觀念的深刻變化，是黎陽改制轉(zhuǎn)型時期的重要特征。2010 年,黎陽改制破冰。在以董事長王良為首的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，掀起了一場轉(zhuǎn)機(jī)建制改制整合，從思想觀念到管理流程，從薪酬分配到人事制度，從機(jī)構(gòu)整合到體制機(jī)制的改制攻堅(jiān)戰(zhàn)，經(jīng)歷了一次“發(fā)展、整合、創(chuàng)新、再造”歷程，一舉打破傳統(tǒng)國企粗放的管理模式和習(xí)慣思維。其中思想管理、思想的逐步統(tǒng)一，憂患意識和競爭意識的增強(qiáng)功不可沒。

2010 年至2012 年四年里，黎陽確定了“建立什么樣的市場機(jī)制、分配機(jī)制、用人機(jī)制”，“危機(jī)意識與黎陽核心競爭力”，“軍民融合及多元發(fā)展”，“面對新形勢我（們）怎么辦”四大主題，開展四輪次全員性解放思想大討論。干部職工對黎陽面臨的困難與挑戰(zhàn)、危機(jī)與機(jī)遇逐步清晰起來，使思想沖破牢籠，讓認(rèn)識得到飛躍，并直接體現(xiàn)在公司發(fā)展的成效上。在改制前長達(dá)10 年的時間里，黎陽的增長速度基本上徘徊在10%的水平，而增長最快的2009年也僅是12%。2010 年改制當(dāng)年黎陽增長速度達(dá)到了26.5%；2011 年更是大步跨越，增長速度達(dá)到50%；2012 年黎陽公司銷售收入再創(chuàng)歷史新高，達(dá)到44 億元,增長速度達(dá)到22%。

抓住根本，謀道黎陽核心價值觀。2011 年，在黨委倡導(dǎo)下一場以“愛航空、愛黎陽”為核心價值觀的“雙愛”文化鑄魂工程在黎陽公司全面展開。一切有利于航空有利于黎陽的事情就要積極去做，一切不利于航空不利于黎陽的事情堅(jiān)決不做。“雙愛鑄魂工程”的實(shí)施，培養(yǎng)起了干部職工正確的工作觀、質(zhì)量觀、客戶觀和職業(yè)道德觀，與黎陽與航空共榮辱、同發(fā)展。面對各種利誘他們不為所動，仍然忠于黎陽、忠于航空。“雙愛”讓黎陽人產(chǎn)生動力，煥發(fā)激情，愛黎陽，愛航空指引著黎陽人朝著發(fā)展的大目標(biāo)一往無前，堅(jiān)定地走下去。

數(shù)控加工生產(chǎn)線

探索路徑，循道黎陽經(jīng)營理念。“價值引領(lǐng)、任務(wù)鋼性、效益優(yōu)先、以快制勝”是王良倡導(dǎo)的黎陽經(jīng)營理念，已成為黎陽公司干部職工共同的思維方式和工作準(zhǔn)則。

價值引領(lǐng)思想和行動。價值引領(lǐng)的根本要求是實(shí)現(xiàn)黎陽規(guī)模速度與質(zhì)量效益相統(tǒng)一，公司發(fā)展與員工發(fā)展相協(xié)調(diào)。以價值思維引領(lǐng)觀念、分配和機(jī)制的轉(zhuǎn)變。黎陽每個職工都要在自己的崗位上發(fā)現(xiàn)價值、培養(yǎng)價值、實(shí)現(xiàn)價值，創(chuàng)造不平凡的價值。

任務(wù)剛性。公司要發(fā)展，職工收入要提高，任務(wù)是第一位的硬道理。任務(wù)剛性體現(xiàn)的是計(jì)劃的剛性，執(zhí)行力的剛性，考核的剛性。黎陽各系統(tǒng)、各部門單位、每個干部職工都必須服務(wù)于黎陽的任務(wù)目標(biāo)，在黎陽科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、等方方面面各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的實(shí)施過程和實(shí)現(xiàn)結(jié)果中，都充分體現(xiàn)任務(wù)必須完成的剛性要求。

效益優(yōu)先。效益優(yōu)先是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的內(nèi)在要求，一個不能盈利、沒有效益的黎陽最終要被市場所淘汰，黎陽的一切工作都要將效益優(yōu)先擺在首位，做到結(jié)構(gòu)圍繞效益來優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)圍繞效益來延伸，干部員工的業(yè)績圍繞效益來評價。要向新機(jī)項(xiàng)目要效益，向規(guī)模要效益，向管理要效益，使效益優(yōu)先落到思想和行動的實(shí)處。

以快制勝。21 世紀(jì)是一個速度制勝的時代,速度已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對于黎陽這樣一個發(fā)展相對滯后的企業(yè)，更是速度決定一切，不能等一切條件都具備了再去做。以快制勝的實(shí)質(zhì)是以快爭先、以優(yōu)制勝。“快”是以“好”為前提的，是建立在“優(yōu)”的基礎(chǔ)之上的。把“快”作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓，是建立在黎陽的主攻方向已經(jīng)明確，工作的著力點(diǎn)已經(jīng)選定的前提下做出的正確抉擇。從這個意義上講，快就是好，快就是優(yōu)，快就是勝利。