基于業績管理為核心的集團運營管理體系研究

□白楷卿

基于業績管理為核心的集團運營管理體系研究

□白楷卿

業績管理體系；運營管理體系；PDCA循環；集團運營管理體系

運營管理是集團管控的重點，多元化集團由于涉及多個行業，集團總部對各行業的運營行使管理時，一方面，可能會由于集團管理環節的增多帶來子公司運營效率的降低；另一方面，多元化經營的集團如果對子公司運營層面的事務管控過多，就勢必要在總部配備較多的專業化運營人才，也會導致管理成本上升。而且，集團遠離業務一線，信息傳遞和處理的鏈條較長，子公司的一線運營層也不希望集團過多的干預，集團運營管控往往面臨力不從心的尷尬境遇。因此，多元化集團對子公司的管理大多集中在財務管控上，只關注投資收益和利潤分配，往往通過委派財務負責人對子公司財務收支進行監管，有的還實施審計監督、資產管理等重大事項的管理。但是，這樣勢必導致集團對子公司運營管控的脫節，長此以往，集團可能會成為一個殼公司，同時也增大了對子公司運營管理失控的風險。

運營管理是指在一定條件下，對企業資源運用過程的計劃、組織、監督、控制，以在滿足客戶價值需求的同時降低產品和服務成本，從而提高企業競爭優勢，達到企業經營目標。本文所稱的集團運營管理體系是以業績管理為核心的集團運營體系，而業績管理又以目標管理（MBO）為業績管理的主要手段，集中于業績考核，將戰略規劃、經營計劃、全面預算、業績管理、運營監控融為一體，形成大運營概念，以業績管理作為集團與子公司聯系的橋梁和紐帶，集團緊緊扭住業績管理這個核心，對具體運營層面的事務適當放權，抓大放小，使集團有適當的精力去抓好管控。

一、“基于業績管理為核心的集團運營管理體系”框架

運營管理體系建立在以業績管理為核心的管理體系基礎之上，通過年度經營計劃的制定和全面預算的編制設立年度工作目標。在日常經營過程中，開展過程管理（如進行階段性經營分析與評估、開展經營偏差分析、提出并實施改進措施等）能確保工作目標的導向性不發生偏差，進而實現經營目標，達到績效評估和工作激勵的核心目的。在這一管理活動過程中，通過業績管理的核心目的的達成，調動企業員工工作主動性和創新性，促進公司各項活動經過管理循環形成管理體系內部的閉環系統，以起到持續提升運營績效、確保績效目標實現的目的。

績效管理是運營管理體系的工作核心，圍繞此工作核心進行戰略、經營計劃及預算的制定，然后確定組織績效目標及測量標準，為完成組織績效目標需對經營過程進行監督，對各項經營管理工作進行檢查、評估，并最終以組織績效目標完成情況、經營管理工作監督檢查情況對經營單位進行績效評估，形成一個以績效管理為核心的工作閉環（如圖1所示）。

二、“基于業績管理為核心的集團運營管理體系”各子系統及其運作

1.戰略規劃管理子系統

戰略規劃是企業全面審視目標市場的政治、經濟、競爭環境，判斷它們對公司未來發展的影響，并通過公司內部的優劣勢分析，制定出公司在未來幾年的經營目標和發展策略，以及支撐這些策略落實的一些具體的關鍵行動措施。

圖1 運營管理體系示意圖

制定集團公司中長期發展規劃，中期規劃周期以3～5年為限，長期規劃以5～10年為限。戰略規劃是“基于業績管理為核心的集團運營管理體系”的起點和依據，也是經營計劃、全面預算的依據，也是制定經營目標責任制考核的依據，同時為運營監控提供了標尺。

（1）戰略規劃的制定。集團戰略運營部門牽頭在集團和子公司層面成立戰略規劃小組，作為集團和子公司董事會戰略委員會的具體工作機構，負責各自戰略規劃的制定、執行和過程控制。戰略規劃的制定在戰略規劃小組的組織下編制、梳理、討論集團及子公司的中長期發展方向和目標。集團及子公司戰略規劃的步驟：第一，環境分析。要對整個政治、經濟、文化、社會和技術環境和行業發展現狀及趨勢、競爭態勢進行分析，對可能影響集團當前及今后可能所處行業的環境進行分析，明晰利弊。同時，對集團內部的能力和條件、各業務板塊產品或服務、經營現狀進行分析，為集團公司優化產業布局提供服務、制定戰略目標提供依據。第二，制定集團中長期發展規劃目標，形成定量或定性的、可衡量、可執行的戰略目標，包含市場地位、業務發展和經營目標。第三，實現目標的關鍵路徑，包括盈利模式、投資方向、產品競爭力的打造和客戶的把握等。基于對公司戰略執行能力的分析，并結合公司的長期可持續發展要求，分解和制訂詳細的行動計劃和階段性的關鍵戰略目標。同時，依據執行情況進行動態調整，以保證戰略的可執行性和可實現性。第四，支持策略。依據戰略目標制定組織機構的優化、人力資源策略、開發和融資策略、戰略分解的落地等策略以及確保戰略目標實現的關鍵行動計劃。

（2）戰略規劃的執行、跟蹤和調整。為確保戰略實施的執行力，集團公司應將明確的戰略路徑化成行動計劃，分解至集團本部各部門、各子公司，形成各業務單位的年度經營計劃，形成3個層次的績效指標體系，將戰略規劃與經營計劃和戰略績效管理聯結起來，確保戰略規劃的可執行、可跟進、可考核，確保戰略規劃整體及階段性目標的實現。集團通過每季度的分析以及中期回顧，確保戰略的實施和戰略目標的一致，并及時進行調整。同時，高層領導通過管理評審會議就關鍵決策進行溝通。

2.經營計劃管理子系統

經營計劃管理是運營管理的重要內容。經營計劃一般以年度為周期，結合集團中長期戰略目標，在年度內確定和組織全部生產經營活動的綜合規劃，是根據市場及內外部環境和條件的變化并結合戰略需要合理利用人力、物力和財力資源，對經營活動的籌劃。

（1）年度總體經營目標及策略。經營計劃以經營指標為核心（主要指標有內部收益率IRR、凈利潤、運營和管理效率指標等），經營目標是指根據年度經營規劃及經營預算確定下一年度經營目標，描述重要經營指標；而經營策略則是為實現年度經營目標，集團公司采取何種方式方法以及工作思路作為年度工作的主要指導思想，包括經營策略和職能策略。

（2）年度經營主題。根據集團公司年度經營規劃及戰略目標，各子公司制定下一年度經營主題，指引年度重點工作開展，服務公司戰略目標的達成。

（3）年度重點工作計劃。各子公司年度重點工作計劃為各公司年度經營關鍵舉措安排，主要包含經營計劃類別、經營計劃項目、經營計劃細項、經營計劃起止時間、經營計劃完成成果標志及經營計劃執行責任人等。

3.全面預算管理子系統

為配合集團公司中長期發展規劃的實施，集團公司對子公司一般采用預算控制的方法，以年度為周期進行預算管理，將所有收支納入預算范圍。每年年末，子公司在集團公司的統一部署和指導下編制全面預算。預算草案經子公司管理層及員工代表審議通過后報送集團公司預算委員會。預算委員會組織其成員對預算進行審核，必要時可吸納集團公司相關職能部門及子公司相關人員參加會議，經論證、審議后確定集團公司及子公司預算，向子公司下達批準后的正式預算。

預算執行過程中，集團公司要對預算執行情況進行實時監控和檢查，并對子公司超預算的費用及重大預算外項目支出進行審批。年度預算經核定后，原則上不作調整。在預算執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，出現預算時未預見的因素，使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，并且對利潤目標造成5%（指單項因素所造成的影響）以上的影響需進行調整的，子公司可以提出申請，由集團公司審定。

4.業績管理子系統

業績管理是集團公司運營管理體系的核心，是集團公司運營管理的出發點和落腳點。集團公司業績管理以戰略地圖和平衡計分卡（BSC）為工具，將組織戰略分解為由財務、顧客、內部流程、學習和成長等4個業務角度緊密組成的戰略目標系統，集團公司以批準下達的正式預算、經營計劃作為制定子公司及其經營團隊業績指標目標的主要依據。再將每個戰略目標自上而下，從公司、部門到個人，進行層層分解，最終形成公司、部門、個人平衡計分卡，確定了公司所有層級上應該測量的內容，實現了組織目標與個人目標的有機結合。平衡計分卡分解過程，確保了組織戰略執行中各層級業務工作的縱向一致與橫向協同，使績效測量系統與公司發展方向真正保持一致。

通過戰略解碼，將集團公司的各項任務進行分解，落實到企業運營層面。業績管理包括“指標管理——數據管理——報告評審——績效改進”4個子環節的組織績效管理系統，通過績效目標設定、指標測量、分析報告和改進決策的動態循環，推動組織績效圍繞戰略主線持續提升（如圖2所示）。

圖2 業績管理體系示意圖

5.運營監控子系統

運營監控是“以業績管理為核心的運營管理體系”的支撐，無論是對中長期發展規劃目標還是年度經營目標的完成都起到良好的支撐作用。

運營監控的重點對象是目標責任制考核指標體系，其核心在短期（一般是年度）是對考核指標體系的動態監控，長期是對子公司戰略目標通過運營體系落地的運營目標的有效監控，同時還是對子公司運營關鍵環節和關鍵事項的動態監控，監控的目的是確保子公司年度經營目標的實現，確保子公司運營管理按照集團的統一要求運行。監控的方式和手段主要通過經營分析會、運營檢查、運營督導、重大事項報批報備、滿意度測評、BSC季度回顧會、組織績效季度評審、管理評審等多種形式進行運營監控。

運營監控子系統以目標責任考核指標體系為依據，動態跟蹤各項指標動態，以季度為周期向子公司反饋經營績效并做好溝通，提前預警和糾偏，有效跟蹤戰略執行和日常經營運作情況，有利于管理層及時跟蹤監測組織的運行績效進行決策，為戰略決策和管理改進提供了依據。

（作者單位：寶能地產股份有限公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.6.019