組織員工邊緣化管理研究綜述

李應軍

(湖南商學院旅游管理學院，湖南長沙410205)

“邊緣化(Marginalization)”一詞最初是由上世紀20年代初美國社會學家帕克(R.E.Park)從社會成員的通婚和移民角度提出的。他認為，由于通婚或移民，一些人在種族或文化團體中的成員關系模糊不清，他們既不能被這個種族或文化團體所接受，也得不到另一個種族或文化團體的歡迎，因此，這些人處于兩種文化的邊緣，他們常經受著一種心理上的失落感，“邊緣化”一詞就此而誕生。聯合國教科文組織曾指出:“邊緣化即人們被系統地從他們所處的社團的有意義的經濟、社會、政治、文化和其他形式的參與活動中排除，從而否決了他們作為人類實現自己價值的機會。”目前，學者們將其內涵外延到組織中員工邊緣化的現象，并認為組織員工邊緣化的產生是組織成員在組織運作過程中的一種分化現象，特別是在傳統等級或科層制(官僚制)的組織中尤為普遍。研究表明，員工邊緣化情況不僅對員工自身的職業生涯質量影響明顯，而且對組織的穩定運行和有序發展影響巨大，是影響組織高效運作的一個重要因素。特別是在現代科技快速發展、組織員工流動頻繁的動態環境下，員工邊緣化的管理已成為組織人力資源管理中的重要內容，對員工和組織雙方都有著現實意義，對它的防控和治理也已越來越多地引起理論界和管理者的重視。本文將對目前組織員工邊緣化的研究做系統梳理與回顧，總結出已有的研究結論和今后研究的方向。

1 目前研究現狀

1.1 境外研究述評

自20世紀初美國社會學家帕克(R.E.Park)提出“邊緣化(Marginalization)”一詞后，德國心理學家庫爾特·勒溫(Kurt Lewin)進一步提出了“邊緣人(Marginal Man)”的概念，它泛指那些對兩個或多個社會群體的參與都不完全的人，這類人處于群體之間，心理特征和行為特征都與常人相異。后來，一些西方學者將“邊緣化”概念應用到職場上，如西方學者Graen提出領導—成員交換理論，將部屬分為“圈內人(Insider in the Group)”與“圈外人(Outsider in the Group)”，［1］后者就是指被“邊緣化”的人。之后，鮑爾、墨里森和卡利斯特正式提出了“邊緣員工(Marginal Worker)”的概念。美國學者高斯蒂克和埃爾頓研究發現，組織中存在“隱形員工(Invisible Employee)”這一群體，該群體因自己在公司不受重視而躲藏在公司的角落里，發泄著自己的抱怨和不滿，并以得過且過的態度來消極地對待工作，逐漸發展成為組織中的“隱形人”。［2］威廉姆斯則從生物種群中為爭奪稀有資源和生存條件而相互打壓、排擠現象角度提出“職場排斥(Workplace Ostracism)”概念。［3－4］托馬斯、海倫娜和安德森等人提出了“組織外部人(Outsider in the Organization)”的概念等。我國臺灣學者鄭伯塤也認為，組織系統中存在著關系、忠誠度和才能三大“格局”，［5］處于邊緣地帶的員工往往晉升機會較少，發展空間有限。

縱觀國外學者們對“邊緣化”這一現象的研究，雖然他們相繼提出了“圈外人士”、“邊緣員工”、“組織隱形人”、“職場排斥”、“組織外部人”等不同概念，但顯然，他們對“邊緣化員工”的定義并沒有形成統一的認識，其側重點各異，表述也不盡相同。筆者以為，“圈外人士”與“組織外部人”概念基本相同，他們都強調組織中某些人不屬于某些“圈”或“集團”。“組織隱形人”與“邊緣員工”則更接近廣泛意義上的“邊緣化員工”的內涵，即個人、團體、事物或活動，因偏離中心或主流而喪失主導地位，并逐漸偏向邊緣地位的過程。“職場排斥”與“邊緣化員工”有較大差異，前者強調個體間的相互擠壓與排斥等行為與過程，后者則著重描繪組織個體與組織群體關系的孤立狀態與結果。但總體來說，這些概念大多是從個體層次的角度來研究員工邊緣化現象的，它們比較集中地反映出了組織員工個體與周圍群體間的關系狀況與情形。

1.2 國內研究述評

1.2.1 組織員工邊緣化的概念研究

國內學者也開始對“邊緣化員工”有起步性研究，比較有代表性的有，滕玉成、焦順禹從管理學角度認為，邊緣化則是指個人、群體或活動偏離中心或主流，逐漸偏向邊緣的過程，邊緣化員工，是指逐步從主體中心地位流向邊緣的員工。［6］呂波、齊旭高認為邊緣化員工是指那些不能有效地融入組織，在組織中處于非中心、非主流，或者被組織的主流群體和意識形態所孤立或排斥的人。［7］李寧琪等將組織邊緣人定義為:對組織核心價值觀不太認同，沒有真正地融入組織之內，長期處于組織系統的邊緣，并且未能通過個體與組織的共同努力順利完成內化，從而導致工作滿意度、歸屬感、組織認同感、忠誠度不高的員工。［8］劉軍等認為邊緣化(Exclusion)是指員工個體被組織或團隊其他成員孤立、排斥，感覺雖是組織(團隊)成員但又游離于組織(團隊)之外的一種狀態。他們認為個體離開群體中心的“距離(心理距離和物理距離)”，是判斷個體是否被邊緣化的關鍵依據。［9］林喜慶認為“組織邊緣人”是指那些業務技能和知識水平較低，組織融入度、文化認同度較差，組織歸屬感、忠誠度、工作滿意度不高，長期處于組織中邊緣地位，自身作用難以得到有效發揮的員工，是相對于組織中的核心員工和普通員工而言的。［10］李嘉瑋認為組織邊緣化成員是由于個體差異對組織文化特別是核心價值觀認同度低，主動或被動地被組織中主流群體和意識所孤立和排斥，從而不能真正融入組織，處于組織系統的邊緣的人。［11］

分析學者們對“邊緣化員工”的定義，可以看出，他們大體從兩類角度對“邊緣化員工”進行界定，一是從員工與組織核心的遠近“距離”(物理和心理的距離)角度來判斷員工是否為邊緣員工，離組織核心層次“距離”遠的員工一般基本可以判斷其為邊緣員工，如滕玉成、焦順禹、呂波、齊旭高、劉軍等大體是從這個角度來界定邊緣員工。二是從員工對組織的歸屬感、價值認同感和忠誠度等角度來判斷其是否為邊緣員工，不認同組織核心文化、不能融入組織工作氛圍、工作滿意度低的員工一般基本可以判斷其為邊緣員工，如李寧琪、李樹、林喜慶、李嘉瑋等基本持這一觀點。筆者以為，無論學者們對“邊緣員工”是持“距離論”還是“情感論”，總的來說，邊緣員工一般是指組織中不太認可組織核心價值，沒有融入組織文化氛圍，對組織歸屬感、忠誠度、工作滿意度不高，因而不被重視、遠離組織核心層的員工。“距離論”和“情感論”側重各異，但相互影響，互為因果。員工對組織情感上的“弱”導致了其與組織核心距離上的“遠”，離組織核心距離上的“遠”又加劇了其對組織情感上的“弱”，二者之間不斷“惡性循環”，從而使員工在“邊緣化”的道路上越走越遠，進而對組織造成十分不利的影響。

1.2.2 組織員工邊緣化的特征研究

由于邊緣員工在距離上一般遠離組織核心群體，在情感上也主動或被動地被組織主流群體或意識孤立或遠離，因此他們在組織行為中常常表現出一些很明顯的特征。李寧琪、劉毅等從行為學的角度闡述了組織邊緣員工的行為特征。他們認為，組織邊緣員工一般處于組織文化、人際關系、組織活動和組織利益的邊緣。因此，他們不關心組織利益，甚至為了個人利益出現背叛組織的行為。［12－13］詹婧則從員工群體的角度闡述了組織邊緣員工的特征。她認為邊緣員工一般在組織中都處于弱勢地位，他們大多技能單一，文化水平偏低，在組織中從事相對底層和輔助性的工作，競爭力弱，對組織依賴性強。［14］而潘俊弟則從心理學的角度分析了組織邊緣員工的心理特征。他認為，由于邊緣員工在心理動機與工作行為上與組織目標偏離且存在個體利益與組織利益的沖突，從而導致他們產生自我疏離，缺乏對工作的自我投入，感覺工作意義喪失，進而缺乏對工作小組或職業團體乃至整個組織的歸屬感。邊緣員工的這種心理疏離，使他們已經失去加入組織的初衷，合作愿景由強變弱甚至消失，從而產生了厭倦與放棄合作的情緒和行為，因此他們具有明顯的心理疏離和職業倦怠感。［15］

以上學者分別從邊緣員工的行為特征、群體特征和心理特征等角度分析了邊緣員工具有的一些比較明顯的特點。總體來說，他們一般都是組織群體的“弱勢者”、文化價值的“抵觸者”、工作參與的“被動者”、人際關系的“孤獨者”、性格內向的“孤傲者”、組織活動的“旁觀者”、利益分享的“忽略者”、安于現狀的“不求上進者”、有離職意向的“跳槽者”。雖然這帶有“貼標簽”的嫌疑，但組織邊緣員工一般的確或多或少具有以上一個或某幾個特征，這些特征應引起組織管理者的密切關注，一旦察覺員工有類似的情形，就應及時了解原因和情況，以防員工在邊緣化的道路上越走越遠，從而真正成為組織的邊緣人。

1.2.3 組織邊緣化員工的現實困境研究

由于邊緣化員工游走于組織的邊緣“地帶”，與組織核心群體之間“距離”遠、“情感”弱，不能很好地與組織融為一體，因而其處境艱難。倪春青、武博認為，邊緣員工的困境在于在政治上缺乏發言權和影響力，在工作上缺乏核心介入和深度參與，在文化價值上缺乏內在性認同和融合，在人際關系上缺乏和諧穩固的關愛和互助，在權益上缺乏共同分享的必要保障。［16］林喜慶認為邊緣員工目前面臨的困境主要體現在工作業務上缺乏深度參與、人際關系上遭遇信任危機、員工權益上(知情權、發言權和培訓權)受到忽視損害、發展空間上晉升機會渺茫。［10］吳玉寶認為，邊緣員工處于工作邊緣化、感情邊緣化、經濟利益邊緣化、政治權利邊緣化和心理壓力大等情形。［17］劉軍等甚至認為員工邊緣化是員工在工作場合中遭受“冷暴力”的重要表現形式，［9］可見組織邊緣員工的處境非常艱難。

顯然，從學者們對組織邊緣員工所遭受的現實“冷遇”分析，他們所持觀點基本是一致的，即邊緣化員工面臨的困境幾乎涵蓋了日常生活、工作參與、職業發展、價值認同、權益維護、人際交往、心理感受、情感訴求等多方面。因此，對組織邊緣員工所面臨的現狀尤其應引起組織管理者的警惕與高度重視，否則，這將成為組織不安定的重要隱患，對組織穩定健康運作造成巨大影響。

1.2.4 組織員工邊緣化的類型研究

對于組織員工邊緣化的類型，學者們從不同角度進行了分類。王穎、李樹茁從兩個維度對組織成員邊緣化進行了劃分:一是從邊緣化形成角度將組織成員邊緣化分為主動邊緣化和被動邊緣化。主動邊緣化指員工主動偏離組織核心，自動退出主流群體，自愿居于非核心、非主流的邊緣化狀態。被動邊緣化即員工被他人或組織排斥，被弱化、孤立，迫使個體游離于組織核心之外，被動地、非心甘情愿地演變成邊緣化狀態。［18］二是從邊緣化狀態上將組織成員邊緣化分為員工處于邊緣化狀態、員工處于邊緣化心態、員工處于邊緣化常態。滕玉成、焦順禹也持類似的分類角度，他們從邊緣化主體的角度將其分為自我邊緣化(即主動邊緣化)和他人邊緣化(即被動邊緣化)兩類。從員工心理活動的角度把員工的邊緣化分為偶爾邊緣化心理活動、一定時間的邊緣化心境、長時間的邊緣化心態。長時間的邊緣化心態是由偶爾的心理活動經邊緣化心境逐步發展而來的。他們還認為，邊緣化起始于員工的心理活動，重在員工本人的心理感受。［6］呂波、齊旭高則認為組織新成員、支持輔助性崗位成員、組織中非正式組織成員、組織變革中(崗位調整合并)的成員、具有鮮明個體特質的組織成員易邊緣化。［7］同樣，李嘉瑋也持類似的分類觀點，他認為組織成員中新進員工、非關鍵崗位員工、個性特質鮮明的“不合群”者是邊緣化易發人群。［11］潘俊弟則從員工心理和人格特質角度將邊緣員工分為主動邊緣型和被動邊緣型，［15］也即滕玉成、焦順禹所分類的自我邊緣和他人邊緣。

總體來說，學者們大體從兩個角度對邊緣員工進行分類，一是從實施邊緣的主體來分類，把邊緣員工分為主動邊緣型(或稱自我邊緣)和被動邊緣型(或稱他人邊緣)。二是從心理感受的角度來分類，把邊緣員工分為偶爾的邊緣化心理活動、一定時間的邊緣化心態、長時間的邊緣化狀態。他們認為，員工是否邊緣，基本上要看員工當下所處的情境與心理，邊緣化起始于員工的心理活動，重在員工本人的心理感受。但目前第一種分類角度似乎為大多數人認可和采用。

1.2.5 組織員工邊緣化的成因研究

對于導致組織員工邊緣化的原因，學者們進行了比較集中的探討。

呂波、齊旭高認為個人因素、組織環境因素和已邊緣同事的示范效應是員工邊緣化的三大成因。［7］個人因素被看作是影響組織成員是否被邊緣化的主要因素，包括員工知識技能、個人技能的唯一性，個體的特質和自我控制能力等。組織環境因素包括組織文化、組織信任、組織領導、組織變革因素等。另外，他們認為已被邊緣化同事的示范、言行、交流等也是組織成員邊緣化的影響因素。

林喜慶認為組織成員邊緣化是員工自身、組織管理和社會價值觀等多種因素共同作用的結果。［10］組織成員自身的性格特質如心高氣傲、孤僻、偏執、不善溝通、習慣性防衛等是其邊緣化的根本原因;組織成員與組織內部的“交換關系”與“融合關系”的“不和諧”是其邊緣化的直接原因;社會價值觀的多樣性和社會地位的差異性是其邊緣化的間接原因。

滕玉成、劉毅等認為員工邊緣化的原因是復雜的，其產生不只是個人問題，也可能是組織問題，甚至是社會問題。它不僅涉及員工本人特質、技能、能力與組織價值的匹配度和員工家庭背景等，也涉及組織架構、行為方式與文化，還涉及社會宏觀環境、價值導向、國家文化等多個方面。［6－13］李嘉瑋也認為，組織成員邊緣化的成因涉及員工本人、家庭、組織與社會等。但他認為，由于一定時間內，家庭和社會因素是既定的，因此，員工邊緣化主要是個體因素和組織因素共同作用的結果。［11］劉毅等也認為它是員工因素、組織因素以及社會環境因素三者之間交互作用的產物，他們為此構建了組織邊緣人產生的“毒三角模型”，主張用系統的觀點來研究組織邊緣人的產生原因。［13］

李寧琪、李樹認為，員工個人不易內化的特質與能力因素是導致其邊緣化的首要原因;其次是組織價值觀與員工價值觀差異過大或不匹配促使其邊緣化;第三是功利化的社會環境促使組織和員工之間的情感聯系變弱，二者互不關心，加速了員工邊緣化。［12］他們甚至認為，如果組織和員工雙方在出現問題時沒有及時、有效地處理和溝通，即使是組織內人也有可能轉化為組織邊緣人。

潘俊弟則從基于共同愿景的角度從員工個人和組織兩方面探討了員工邊緣化產生的原因。［15］他認為組織員工在個體上缺乏自我激勵意識、自我防衛增強而合作意愿薄弱、個體愿景與組織愿景互動不足、個體價值倫理培養機制缺失、個體轉向性反饋未成體系以及組織共同愿景未形成、組織凝聚力弱小、組織制度的限制、組織共同愿景轉變性培訓缺失、官僚主義對個體的壓抑等方面的原因，共同導致了組織員工邊緣化的形成。另外，倪春青、武博則重點分析了黨政機關邊緣人產生的四大因素即組織因素、個體因素、政策因素和社會因素，并認為邊緣人的產生是各種因素互相作用的結果，［16］這對其他組織員工邊緣化產生的原因分析也具有一定的借鑒意義。

綜上所述，學者們對組織邊緣員工的產生原因進行了比較充分的歸因分析。總體來說，他們都是從員工個人因素、組織規范因素和社會環境因素三大方面來探討員工邊緣化的原因的。顯然，學者們對此基本持一致的觀點，即組織邊緣人的產生不是某一個孤立的因素導致的，它是員工因素、組織因素以及社會環境因素三者之間交互作用的結果和產物。因此，當組織的管理者面對有邊緣化傾向或被認為是已邊緣化的員工時，應從系統的三大因素去考慮其生成原因，并分析出哪些是引起員工邊緣化的關鍵所在，從而從多個層面采取針對性的策略來防治員工邊緣化情形。

其中，身份標識EID使用IPv4或IPv6地址形式，它的名址結構不關聯整體網絡拓撲，只是在LISP局部網絡內進行傳遞數據使用，全局網絡的路由不參與。若移動終端不變，EID不變，但會使其對應的位置標識RLOC發生變化，并將服務器MS中的映射關系進行更新。

1.2.6 組織員工邊緣化的影響研究

對于組織員工邊緣化所產生的影響，學者們大都從理論闡述或推理的角度進行了論述。呂波、齊旭高認為組織員工的邊緣化，增加了組織的財力和物力負擔，提高了人力資源成本，這不僅會成為組織穩定發展的負面因素，也給被邊緣化的員工身心和職業帶來了不安全感，他們最終往往選擇離職或消極地依附于組織。［7］李寧琪、李樹認為無論是主動還是被動邊緣化，對員工個人和組織都會產生危害。對于員工來說，被邊緣化意味著工作滿意度低，不利于其職業生涯的發展，影響其工作與生活的質量;從組織角度來講，組織邊緣人會影響組織和諧的人際關系，破壞團隊分工與協作，削弱組織凝聚力，損害組織形象。［12］劉毅、李樹等認為，組織邊緣員工在組織中扮演的是一種傳染病的病毒因子的角色，他們會通過直接與間接兩種途徑對組織產生負面影響，其中直接途徑是指組織邊緣人自身的言行直接對自身和組織產生負面影響。間接途徑是指組織邊緣人通過擴散機制來影響其他員工，最終形成組織邊緣人群體，從而發展成為組織中的一股暗流，對組織的生存與發展構成極大危害。他們認為邊緣化傳播的間接途徑對組織所產生的危害更大。［13］倪春青、武博著重探討了邊緣群體對組織所產生的消極影響甚至危害。他們認為組織邊緣人是組織的“短板”、“雞肋”和“毒丸”，而且會產生“破窗”效應，最終影響組織效率和運轉。［16］潘俊弟也認為邊緣化會降低組織員工個體對組織的歸屬感、忠誠感以及團隊合作意識，會削弱組織管理效能，影響組織資源優化配置，不利于組織持續健康發展。［15］林喜慶認為，對員工而言被邊緣化意味著職業的失敗，不利于其職業生涯的發展，會影響其工作與生活質量。對組織來講，“組織邊緣人”的產生和存在會破壞團隊分工協作，影響組織高效運轉;損害“組織公平感”，減少“組織公民行為”;產生“破窗效應”，催生“邊緣人群”;制造極端事件，進而損害組織形象。［10］

總結學者們對員工邊緣化所產生的影響和危害研究，發現他們都是從員工個人和組織角度來分析和探討其負面影響的。對員工而言，邊緣化會影響到員工個人的工作生活、人際關系、團隊業績等，從而降低自己的職業生涯質量，并對自身的心理和精神造成危害。對組織而言，由于被認作是組織的“短板”、“雞肋”、“毒丸”和“破窗”等，邊緣化員工會削弱組織運營能力，破壞團隊協作，損害組織形象，增加組織成本投入，降低組織工作效率，妨礙組織有效運作，最終成為組織穩定發展的阻礙因素。對此，學者們基本上持相同或類似的觀點。另外，邊緣化除了對員工個人和組織產生不利影響外，是否會對家庭環境和社會環境產生影響，目前這一角度的研究學者們鮮有提及。

1.2.7 組織員工邊緣化的防治研究

目前學者們對組織員工邊緣化的防治也從不同角度進行了一些探討。如呂波、齊旭高從人力資源戰略規劃、招聘策略、培訓策略、績效薪酬策略、職業生涯管理等方面進行邊緣化員工的防治探討。［7］滕玉成、焦順禹結合我國組織現實和員工邊緣化因素而提出的具體策略是:強化價值觀管理、把好招聘入口關、有針對性的教育培訓、有效溝通與民主參與、個性化的績效管理與薪酬管理、靈活的工作再設計、有效運用角色訓練等來防治員工邊緣化。［6］

劉毅等認為組織邊緣人的管理是一項系統的工程，不能夠一蹴而就，需要仔細規劃。［13］他們從招聘階段、識別階段、內化階段、淘汰階段探討了員工邊緣化的防治。具體為:招聘時借助相關篩選技術，把不符合要求和有可能產生邊緣化行為的應聘者拒之門外。在識別階段，通過培訓等手段向員工灌輸組織觀念等使其成為組織內人。在內化階段，通過短期機制與長效機制雙管齊下使其內化，防治員工邊緣化。最后則使用淘汰手段，來淘汰那些不能融入組織文化與行為的員工。

倪春青、武博則著重根據黨政機關組織的工作性質和特點探討了員工邊緣化的防治:堅持以人為本，樹立人人可以成才的管理理念。提供挑戰性更強的崗位，在“小才大用”中鍛煉技能素質。加大交流輪崗力度，提高人崗相適度。強化補差式教育培訓，不斷更新其觀念、技能和環境適應力。突出激勵管理，增強工作責任感。建立健全公平公正、民主科學的制度機制。重視非正式制度的構建，形成積極向上、平等尊重、和諧友好的環境氛圍。［16］這些措施對其他組織的員工邊緣化管理和防治都具有借鑒意義。

林喜慶主要從組織人力資源管理的角度，提出防治組織成員邊緣化的管理策略，［10］即在招聘過程中設置邊緣化潛質員工的篩選機制、在培訓設計上發揮其內化“組織邊緣人”的預防和治理功能、在工作安排上提供挑戰性更強的崗位和參與管理的機會、在工資薪酬和績效考核上設計個性化的激勵機制、在職業生涯管理上幫助“組織邊緣人”進行職業生涯規劃、在人際關系上創造高信任度的組織氛圍、在組織文化上營造公平公正的組織環境。他認為:對組織成員邊緣化的防治，組織應首先承擔起預防和治理員工邊緣化的責任。

李嘉瑋從招聘、培訓和內化三階段來分析了邊緣員工的防治。［11］在招聘階段，要分析個體特征，把不符合要求的應聘者篩選掉。在教育培訓階段，組織應重視教育培訓、職業開發和文化建設等工作，倡導組織文化，注重核心理念的傳播，避免因邊緣化而導致人才流失。在組織內化過程中，要實施組織內化長效機制，要根據組織發展戰略與人力資源管理戰略，積極地、有步驟地引導員工進行職業生涯發展的規劃，形成長期跟蹤員工表現，激勵、幫助員工成為組織內人的管理機制，從而避免員工邊緣化。

潘俊弟則從加強自我管理和構建新的組織系統角度探討了組織員工邊緣化的防范。［15］在加強自我管理方面做到:樹立自我激勵理念、改變自我増強合作意愿、強化個人愿景與組織愿景的良性互動、形成個體價值倫理的培養體系、完善轉向性反饋。在構建新的組織系統方面做到:塑造組織共同愿景、提升組織凝聚力、打破舊有組織制度、完善組織民主協同領導等。通過這兩方面的努力來防范和治理組織邊緣員工。

總的來說，學者們對組織員工邊緣化的防治研究大多從組織人力資源管理的角度，即從招聘、培訓、薪酬、激勵、組織文化、職業規劃等方面來探討，潘俊弟則從基于共同愿景角度探討了員工邊緣化防治，但研究還有待更進一步的深入。筆者認為組織員工邊緣化的防治與管理是一項系統的工程，需要仔細規劃。因為造成組織員工邊緣化的因素涉及組織規范、員工個人和社會環境三大因素，因此其管理與防治也應從組織管理、員工自身和社會環境三個角度來進行探討。不僅如此，筆者更認為應從員工心理角度來防治其邊緣化。因為員工是否邊緣化，更多的是員工自身通過其心理和情感狀態來體驗的，之后才是邊緣化行為。顯然心理防治更顯得重要。另外，從社會環境的角度來采取相關補充措施也是必要的。只有從組織管理、員工心理和社會環境等方面多渠道采取策略，才能最終有效防治員工的邊緣化，從而提高組織運作的有效性。

1.2.8 組織員工邊緣化的實證研究

雖然員工邊緣化問題得到了學界和業界的共同關注，但目前關于員工邊緣化的研究大都停留在理論探索階段，在實證研究方面則著述還十分少。目前僅有劉軍、李寧琪、馬躍如等進行了探索性研究。如劉軍等針對中國本土組織開發了一份包含任務績效、組織公民行為、員工—領導關系、組織政治氛圍共4個項目的職場邊緣化量表，以檢驗它們與邊緣化之間的關系。其實證研究發現:員工工作績效、公民行為以及與上司的私人關系與職場邊緣化之間呈負向關聯。相對而言，在政治氛圍淡漠的組織中，與上司私人關系和職場邊緣化之間的負向關聯更強。［9］

李寧琪、李樹、馬躍如等開發了一個包含組織文化、工作意義、人際關系、群體活動、組織利益5個維度的組織邊緣人測量量表，來探究員工邊緣化程度與工作績效和人口統計學變量間的關系。［8－20］研究發現，邊緣化降低了員工的組織認同度、提高了離職意向，卻對工作績效的影響并不顯著，這說明了邊緣化對員工工作態度與行為會產生負面影響卻并不必然導致員工工作績效的下降。研究還發現，在員工的人口統計學特征中只有婚姻狀況和學歷對邊緣化存在顯著影響，學歷低的、未婚的、崗位層級較低的員工往往容易被邊緣化，而員工性別、年齡、工作年限、職位等方面的差異并不必然導致邊緣化，這說明在人口統計學特征中與職場關系更為密切的個人因素如學歷、婚姻狀況等可能更會導致員工出現邊緣化。

筆者以為，員工邊緣化的實證研究之所以還處于探索階段，主要原因是目前尚未建立起成熟的判斷指標體系，缺乏一個權威的員工邊緣化測量量表。因此，后續研究首先要開發出判斷或檢測員工是否有邊緣化傾向或已經邊緣化的測量量表來檢測員工邊緣化的程度及其帶來的相關影響，以針對不同程度的邊緣化采取不同防范措施。當然，所開發的邊緣化及程度檢測量表仍需更多研究來驗證其科學性和適用性。這些都需組織與人力資源管理者在實踐中不斷探索。

2 今后研究的方向

員工邊緣化管理研究對探討組織行為和人力資源管理的有效性提供了一個全新的視角。雖然，目前已有學者對此進行了初步研究，但這一研究還處于起步和探索階段，這呼吁學者們以更多元化的視角及理論解釋組織中存在的職場邊緣化現象。筆者以為，在已有研究的基礎上今后對這一問題的研究還應在以下幾個方面進一步加強。

2.1 加強員工邊緣化管理的理論基礎研究

組織員工邊緣化現象是組織行為學研究的一個富有前瞻性的課題，需要借鑒與整合其他理論的原理與方法，如組織社會化理論、核心—邊緣理論、心理契約理論、群體動力學理論、社會關系理論等，因此，應加強與這些理論的關系闡述和研究，同時通過員工邊緣化的跨文化比較研究，能更加深入地明確不同文化背景下的員工邊緣化現象，從而為組織員工邊緣化管理提供堅實豐厚的理論基石。另外，員工邊緣化的概念界定也有待統一，有的持“距離論”，有的持“情感論”，甚至有些人將邊緣化等同于“職場排斥”，顯然，這也需要進一步厘清。

2.2 員工邊緣化的判斷標準與量表有待研發

目前學者們大多從員工的表現特征來判斷是否邊緣化，僅吳玉寶從職位維度和情感維度來判斷員工是否邊緣化，低職位、遠情感的員工被判斷為邊緣員工。［17］同時，學者們只是對易于邊緣化的員工群體進行了分類，如新進員工、非關鍵崗位員工、不合群員工等易于邊緣化。到目前為止，還沒有一個統一的員工邊緣化的判斷標準，其量表也僅有劉軍、李寧琪等進行了探索性的開發。因此，未來的研究要根據不同組織特點制定出員工邊緣化的判斷標準并研制出科學的識別體系或量表，即根據不同組織類型構建組織邊緣員工識別標準，并建立起成熟的測量指標體系，這還需組織與人力資源管理工作者在實踐中總結經驗和理論界的深入研究。

2.3 對組織員工群體邊緣化的研究需引起關注

目前學者們對組織邊緣員工的研究大都局限于對個體層面的研究，而缺乏對組織邊緣群體的研究。畢竟作為個體的邊緣員工，影響更多的只是自己的職業生涯與生活質量，對組織績效的破壞性有限。但如果組織邊緣員工形成了一個邊緣人群體，那么他們將作為組織的一股暗流和黑勢力，可能會對組織形成系統性的風險。如何防范組織邊緣群體的形成并對其進行積極有效管理，是今后組織邊緣化管理的重點方向之一。

2.4 組織邊緣員工的利益訴求與維護需引起重視

由于邊緣化員工大都處于組織利益分享的邊緣，因此其合法利益往往被有意無意地忽視。當邊緣化員工的合法利益與正當訴求得不到應有的保障時，他們將會在“邊緣化”的道路上越走越遠，進而會對組織造成更大影響和威脅。而目前邊緣化員工如何尋求利益保護、如何維護自身權益的研究幾乎沒有涉及，僅有吳玉寶提出邊緣員工要從核心化、次核心化和建立聯盟三方面探討他們如何尋求去“邊緣化”。［17］因此，未來對邊緣化員工合法利益的維護探討也應是員工邊緣化研究的關注內容之一。

2.5 對員工邊緣化應做不同層級范疇的針對性研究

目前學者們對員工邊緣化研究的對象描述籠統而不明確，大都只是用“組織員工”來概括。眾所周知，在一個組織中員工可能處于組織的基層、中層或高層，因此邊緣化的情形也有可能在各個層級中發生。同時，邊緣化是相對的，某些人可能對于大的組織而言是被邊緣化了，但對于小群體而言卻如魚得水。同樣，被小群體邊緣化的個體也可能是組織所需要接納的人。再加上員工同時嵌套在工作團隊、工作部門以及大的組織中，屬于不同的結構層級，究竟是在哪一個結構層級上被邊緣化，情況會比較復雜，其情形、成因和管理思路也應不同。因此，未來邊緣化問題的研究比較合適的層面范疇應是處于“同一層級的個體與團隊”的結合，用“團隊中的邊緣化”取代現在籠統采用的“組織中的邊緣化”，也許會更有針對性和科學性。

2.6 需構建組織員工邊緣化的動態管理系統

目前學者們對組織員工邊緣化的管理大都注重在組織人力資源管理的各個環節中，如招聘、績效管理、激勵與約束機制、勞動關系管理等方面，并未真正構建一個組織、員工和社會環境三位一體的員工邊緣化防范動態管理系統，因而，也就缺乏富有建設性的員工邊緣化管理的系統性策略，這是今后一段時期內員工邊緣化研究應重點突破的內容之一。只有構建了三維一體的動態管理系統，才能從根本上防范組織員工邊緣化現象的出現，從而建立起和諧的勞動關系，提升員工工作績效和組織運作的有效性。

3 總結

組織員工的邊緣化防治研究是組織管理中的一個新的課題，在當今組織所處的動態環境中，員工邊緣化的防控和治理已越來越多地引起了研究者和管理者的重視。雖然目前學者們對組織邊緣化員工的定義、特征、困境、類型、成因、影響、防治、實證等方面進行了一些有益的探討，但對員工邊緣化的研究在很多方面還有待更進一步，主要集中在員工邊緣化管理的理論基礎研究、員工邊緣化的判斷標準與量表研發、組織群體邊緣化研究、邊緣化員工的利益訴求與維護研究、不同層級范疇的員工邊緣化的針對性研究及組織員工邊緣化的動態管理體系的構建研究等方面。

組織員工邊緣化是各種因素綜合影響的結果，它對邊緣化個體和組織效能都會造成不同程度的危害與影響。員工邊緣化情形的長期存在，不僅個體會在此漩渦中頹廢消沉，個人目標與價值無法實現，而且也會削弱組織凝聚力，影響組織的有效運作與健康發展。因此，加強對組織員工邊緣化的防控與治理研究，不僅有利于邊緣化員工提高自身工作績效和職業生涯質量，而且對提高組織運作效能和健康發展并最終實現個人目標與組織目標、個人價值與組織價值、個人成長與組織發展融為一體、雙方良性互動、共利雙贏的局面起到積極推動與促進作用，很值得理論界和實業界進行深入探討研究。

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