淺析馬鋼(合肥)鋼材加工有限公司成本管理的實(shí)施

安徽國(guó)際商務(wù)職業(yè)學(xué)院 張蓓蓓

一、作業(yè)的界定與分類

我們通常意義上會(huì)把成本分為生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本就是計(jì)入產(chǎn)品成本的費(fèi)用。而非生產(chǎn)成本就是不計(jì)入產(chǎn)品的費(fèi)用，又稱間接費(fèi)用。馬鋼鋼材加工有限公司以作業(yè)成本管理理論為基礎(chǔ)，綜合考慮生產(chǎn)的工藝流程，可以將其劃分為四個(gè)主要作業(yè)中心即收料作業(yè)中心，生產(chǎn)車間作業(yè)中心，輔助車間作業(yè)中心以及后勤作業(yè)中心。

1.收料作業(yè)中心主要負(fù)責(zé)原材料的收發(fā)和投料，根據(jù)原材料的進(jìn)出數(shù)量開具入庫(kù)單和發(fā)料單。原材料包括冷軋卷和熱軋卷，用于生產(chǎn)各種鋼材加工產(chǎn)品。

2.生產(chǎn)車間作業(yè)中心的主要工作就是生產(chǎn)企業(yè)所需的各種產(chǎn)品包括主營(yíng)性產(chǎn)品和附營(yíng)性產(chǎn)品。該作業(yè)中心有幾條重要的生產(chǎn)線包括落料線、大橫切機(jī)組、小橫切機(jī)組、縱切機(jī)組以及熱線切機(jī)組。其主要作業(yè)有：落料線將原材料鋼卷投入各種模具中，上模、自動(dòng)吸料等，然后根據(jù)不同的產(chǎn)品規(guī)格在大橫切機(jī)或者小橫切機(jī)上進(jìn)行切割，對(duì)于熱軋卷則需要熱線切機(jī)進(jìn)行切割，切割成型后入庫(kù)。

3.輔助車間作業(yè)中心的主要任務(wù)是為基本生產(chǎn)車間提供服務(wù)包括提供輔助的材料和備品備件，以及提供維護(hù)生產(chǎn)設(shè)備等。因此，輔助部門包括配電房、水房、鍋爐房、維修間等，主要的作業(yè)有提供水力、電力、生產(chǎn)線的檢修等。

4.后勤作業(yè)中心是為企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)提供各種后勤服務(wù)如幫助采購(gòu)部門做好資源的儲(chǔ)備工作，提高職工的安全意識(shí)，盡量減少安全隱患。為產(chǎn)品的宣傳提供相關(guān)的場(chǎng)地和設(shè)備，存貨的搬運(yùn)、保安等也是后勤作業(yè)中心的工作。該中心的主要作業(yè)有：采購(gòu)、制定、產(chǎn)品檢驗(yàn)、運(yùn)輸、銷售并跟進(jìn)和反饋等。

二、作業(yè)成本動(dòng)因分析

在對(duì)馬鋼鋼材加工有限公司的作業(yè)中心進(jìn)行分類以后，應(yīng)根據(jù)各中心的作業(yè)內(nèi)容，來確定各中心的成本動(dòng)因，由于涉及的因素較多，應(yīng)本著從上而下的優(yōu)選原則及重要性原則，進(jìn)行成本動(dòng)因的分析與選擇。

收料作業(yè)中心可以根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的電力、水力以及收發(fā)材料人員的工作量來確定成本動(dòng)因；生產(chǎn)車間作業(yè)中心的成本動(dòng)因的因素較多，如原材料、機(jī)器工作量、壓縮空氣用量、電力使用量、水力使用量、生產(chǎn)工時(shí)包括生產(chǎn)工人工時(shí)和機(jī)器工時(shí)等；輔助車間作業(yè)中心的任務(wù)是為生產(chǎn)提供服務(wù)和發(fā)生間接性成本，因此其主要成本動(dòng)因可以是機(jī)器配件、工具、五金、水暖、維修等材料的用量和人員的工資等；后勤作業(yè)中心為各部門提供后勤服務(wù)，它的主要成本動(dòng)因則是為管理部門、銷售部門、采購(gòu)部門等發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用。

三、成本管理的實(shí)施過程

在對(duì)公司鋼材生產(chǎn)加工作業(yè)進(jìn)行了分類以及成本動(dòng)因分析后，就可以建立本公司作業(yè)成本管理的運(yùn)用模型，通過作業(yè)成本管理的實(shí)施及運(yùn)用，以達(dá)到降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益和資源的最優(yōu)配置。分以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：

步驟一：按照客戶訂單來預(yù)算公司產(chǎn)品在當(dāng)期(本月)的需求量。由于企業(yè)屬于生產(chǎn)加工型企業(yè)，重點(diǎn)關(guān)注客戶訂單的滾動(dòng)計(jì)劃，可以對(duì)該月度的銷售量有一個(gè)初步的估算。公司的主要客戶是汽車制造型企業(yè)，近幾年來，雖然鋼材市場(chǎng)有較大的波動(dòng)，但由于汽車行業(yè)一直處于較大的增長(zhǎng)趨勢(shì)，公司的銷售業(yè)績(jī)還是有增無減的。尤其是在國(guó)家出臺(tái)一些刺激汽車消費(fèi)的政策以后，在拉動(dòng)汽車行業(yè)需求的同時(shí)也加大了鋼材產(chǎn)品的使用量。結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及平均銷售量進(jìn)行預(yù)算，本月價(jià)格變動(dòng)不大，根據(jù)客戶訂單需要生產(chǎn)的各種型號(hào)的鋼材產(chǎn)品共計(jì)2萬噸，且可以得知其主要作業(yè)內(nèi)容和成本動(dòng)因。

步驟二：確定作業(yè)消耗率，即每噸鋼材產(chǎn)品消耗的作業(yè)數(shù)量。從工藝流程中知道，在倉(cāng)庫(kù)將原材料收料以后進(jìn)行拆包，然后在備料臺(tái)中進(jìn)行備料和投料，每次生產(chǎn)進(jìn)行一次性投料，投料產(chǎn)生的作業(yè)消耗率為0.56次/噸產(chǎn)品。每次切割成型的產(chǎn)品根據(jù)型號(hào)不同重量也有所不同，同時(shí)每次作業(yè)發(fā)生的水、電維修等消耗量也要按照作業(yè)次數(shù)來算。

步驟三：用作業(yè)消耗率乘以產(chǎn)品的訂單需求量，就可以算出下一會(huì)計(jì)期間可以滿足成本消耗需求量的作業(yè)量。由于我們已經(jīng)預(yù)算出下一月度需要生產(chǎn)約2萬噸各類鋼材產(chǎn)品，可以計(jì)算出總共的作業(yè)量。步驟二和步驟三如表1所示，主要列舉了作業(yè)量的消耗量，人工成本暫時(shí)不在此表中列示，在后面的成本核算中再加入。另外也包含了一些輔助材料如塑料袋、五金、電器、工具、備品備件、勞保產(chǎn)品等。但是這些輔助作業(yè)的消耗量占總成本的比重較小，因此，在本文中將其省略，以便于研究。

步驟四：確定資源消耗率，即每單位作業(yè)消耗的資源數(shù)量。我們知道，公司對(duì)每一種資源的消耗都是有一定的資源配方比，用以換算不同單位的資源消耗量(見表2)。該公司在經(jīng)營(yíng)管理方面還是比較成熟的，公司有馬鋼集團(tuán)為后盾，以先進(jìn)的硬件技術(shù)和軟件技術(shù)為前提，并與諸多供應(yīng)商和購(gòu)貨商保持良好的合作關(guān)系，經(jīng)營(yíng)狀況較為穩(wěn)定，有著較好的資金周轉(zhuǎn)期。由于鋼材市場(chǎng)的起伏并不是很大，因此公司的采購(gòu)一般都是根據(jù)銷售訂單來進(jìn)行的，并且我們可以根據(jù)資源的供需量來判斷外部市場(chǎng)的供求平衡情況。關(guān)鍵需要公司注意的是，當(dāng)采用較好的技術(shù)條件來備料時(shí)，必須時(shí)刻觀察有無超消耗定額情況的發(fā)生，當(dāng)出現(xiàn)較大生產(chǎn)消耗偏差時(shí)，要及時(shí)地采取措施補(bǔ)救，否則，這一生產(chǎn)作業(yè)的最大消耗部分會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理不平衡。

步驟五：用資源供應(yīng)量乘以資源的單價(jià)，即可求出當(dāng)期需要資源的作業(yè)成本(見表3)。

表1公司主要材料作業(yè)消耗率及作業(yè)量表

表2公司主要材料資源消耗量表

續(xù)表

表3公司主要資源價(jià)格及成本計(jì)算

步驟六：將核算的作業(yè)成本分配到各個(gè)產(chǎn)品或勞務(wù)上，以便實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。由表3得出公司加工產(chǎn)品時(shí)所發(fā)生的直接材料和間接輔助費(fèi)用共計(jì)22 851 012.22元。同時(shí)，還要加入期間費(fèi)用的成本約1 050 000元。因此，總成本為23 901 012.22元。目前鋼材產(chǎn)品全部按照鋼材產(chǎn)品的噸數(shù)銷售，每噸鋼材的銷售單價(jià)為5600元左右(不含稅)，那么，當(dāng)期銷售收入為20 000噸×5600元=112 000 000元。可以看出，當(dāng)月銷售收入112 000 000元>23 901 012.22元，達(dá)到了財(cái)務(wù)平衡。

作業(yè)成本管理的實(shí)施效果在財(cái)務(wù)上主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)平衡上。但財(cái)務(wù)平衡并不是容易達(dá)成的，還需要完善的健全的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。這樣的評(píng)價(jià)體系可以保證財(cái)務(wù)平衡的實(shí)現(xiàn)，確保經(jīng)營(yíng)管理的順利進(jìn)行。

四、對(duì)策建議

成本管理模式的復(fù)雜性決定了該公司成本管理的實(shí)施必定是個(gè)復(fù)雜的過程，上述實(shí)施過程中的業(yè)務(wù)量并不多，所以它也只是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的運(yùn)用和分析。我們需要注意的是，在實(shí)際運(yùn)用中，我們必須抓住確保成功的關(guān)鍵所在，可以忽略的忽略，不能忽略的一定要重視。

[1]劉慧芬：《論提高施工企業(yè)的目標(biāo)成本管理水平》，載于《中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)》2011年第1期，第8頁。

[2]禹智海：《中南傳動(dòng)機(jī)械廠基于作業(yè)成本法的產(chǎn)品成本計(jì)算改進(jìn)研究》，載于《湖南大學(xué)》2010年。

[3]劉興業(yè)：《淺談成本核算的要求》，載于《中國(guó)科技縱橫》2011年第2期，第16頁。

[4]湯高華：《作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在制造業(yè)的應(yīng)用研究——以合肥榮事達(dá)塑業(yè)公司為例》，合肥工業(yè)大學(xué)2011年。