停不下來的美即

美即把面膜產品重新定義為快銷品，找準消費者的心理需求，短短幾年里成為這一細分市場的領導者，如今又面臨新一輪挑戰

在競爭激烈的美妝護膚市場上，鮮有本土品牌能夠在細分領域占據領先地位者。創立于2005年的美即控股國際有限公司（下稱“美即”，HK 01633）卻憑借面膜這一種產品，在短短幾年里突破10億元營收大關，并成為細分市場的領導者。根據AC尼爾森的調查數據，美即2012年在中國面膜市場的份額為26.4%，連續四年位居第一，并穩步增長。

干凈的童聲、彩色的泡泡和拎著高跟鞋漫步屋頂的長發女孩，復古的留聲機、手寫的日記以及緩慢飄落在草木石板上的雨滴——奧美為美即制作的視頻廣告總是能觸碰到目標客戶群體心中最柔軟的地方。對于消費者，美即希望勾勒出一幅綿長悠揚的圖畫，傳遞“停下來，享受美麗”的訊息。而對自身的發展，美即總經理助理劉良哲對《新商務周刊》坦言：“一分鐘也不敢放松。”

2011年?2015年，整個中國面膜市場在越做越大的同時，隨著眾多品牌的涌入也面臨著重新洗牌。SK-II等國際品牌定位于高端，“我的美麗日志”等少女品牌清新可愛，李醫生等藥妝品牌強調專業功能，相宜本草等本土品牌也加入混戰……這些都令美即備感壓力。

重新定義品類屬性

面膜產品大規模進入中國市場是在2000年以后，當時這一品類的佼佼者是四川可采實業有限公司（下稱“可采”），至2002年該公司的銷售額就已達2億元左右。

可采的不俗表現離不開美即創始人兼CEO佘雨原當時帶領的原禾團隊。1997年，可采的創始人馬俊從成都醫學院一位教授那里獲得了一種祛斑配方，隨即推出了面膜產品。但因為缺乏運營經驗和資金，可采未能迅速獲得市場突破，在大本營成都每個月的銷售額也只有三五萬元。佘雨原跟馬俊是老同學，一次偶然相遇，兩人相談甚歡。當時佘雨原正在代理一款國外保健品，手里擁有豐富的藥店渠道；而可采恰好定位于“千年本草，可采養顏”，希望以中藥概念突破市場，成為“中國的薇姿”。

馬俊遂鼓動佘雨原來做可采的營銷和銷售，雙方達成合作協議：可采主要負責產品研發和生產，佘雨原的原禾公司則負責營銷策劃和銷售代理。原禾介入后，第一個大舉動就是請黑馬廣告公司為可采打造新的包裝，使其品牌形象迅速改觀。2001年7月，原禾借助藥店渠道啟動北京市場，僅一個月回款額就達到200萬元，初步打開了市場。

然而蜜月期持續了很短。到2002年底，雙方在合作方式上出現分歧，可采把銷售工作收回，原禾則回到了過去的保健品領域。之后的一年里，佘雨原的保健品業務進展也并不順利，而在過去那段時間的探索，讓佘雨原看到面膜市場蘊涵的機會，決定獨立切入。

當時是面膜產品在中國市場的萌芽期，可資佘雨原借鑒的東西并不多。從2003年底開始，他花了一年多時間摸索和試錯，其間嘗試了治療型面膜貼的定位，渠道則以百貨商場中的專柜為主，但進展非常不順利。消費者對美即的認知較少，產品的療效也未達預期值，影響了消費者的信心。這讓佘雨原意識到，自己所面對的不僅是原禾一手帶大的可采，還有財大氣粗的國際品牌，以及萌芽期的面膜市場，想要脫穎而出必須重新定義面膜、定位自己。

經過又一番市場調查，佘雨原的團隊發現，面膜產品大致可以分為兩個類別：一種以可采為代表，走祛斑祛痘等偏于功能性的路線；另一種以SK-II為代表，價格昂貴，屬于深度集中護理類的“奢侈品”。這兩種類別在與消費者溝通時也有各自的重點：功能性面膜常走藥店渠道，購買時以“療程”為單位，一個療程5?10片不等；集中護理類的產品想要達到的是深度美容的效果，使用頻率是每個月1?2次。

接下來對消費者的研究中，他們在看似穩定的市場格局中發現了兩個細微的變化。第一個變化是，雖然SK-II等品牌教育消費者面膜不需要經常使用，但仍有一些消費者不自覺地變成了高頻次的使用者，面膜消費有大眾化的趨勢。第二個變化是，消費者對于面膜的功能性訴求變得弱化，對體驗的訴求則強烈起來，她們會在比較放松的時段貼一張面膜，就像把美容院的體驗壓縮在了一張膜上。

這兩個發現讓佘雨原的團隊感到欣喜，并迅速確立了美即的產品定位。劉良哲說：“我們從中看到了面膜的快消品性質，而不只是專業產品，覺得能成為一個獨立出來的品類。”

“一片一片”打江山

重塑了面膜的快消品性質后，美即很快通過屈臣氏的渠道推出了15款繽紛系列面膜：海洋冰泉補水、燕窩潤養凈白、玫瑰純露亮白滋潤……每一種的包裝都采用統一的風格、不同的顏色，遠遠望去繽紛一片，完全不同于其他面膜包裝帶給人的冷酷感、高科技感。

除了包裝上的突破，美即還嘗試了以“片”為單位進行銷售，大大降低了消費者的嘗試門檻。15款面膜無論在成分上還是功能上都給了消費者豐富的選擇空間，以滿足不同需求。為了減少消費者的選擇障礙，產品統一定價10元，這樣即使是一周使用2片，消費者也不會覺得難以負擔。

之所以選擇屈臣氏，美即也經過了深思熟慮。劉良哲回憶，當時的專業化妝品會在百貨商場設立專柜，快消品則會出現在超市的貨架，但美即認為這是兩個極端，不是公司所要尋找的專業化妝品與快消品的結合點。他表示：“一方面，屈臣氏中售賣的都是有關健康和美麗的產品，能夠給消費者帶去一些專業的感覺；另一方面，開架式的銷售可以讓消費者自我選擇。這種渠道特點非常適合美即。”但是，與屈臣氏的合作并不容易：屈臣氏的扣點在35%左右，結款賬期至少是3個月，公攤費用也非常高；同時其稅票制度非常嚴格，要求供應商的財務必須十分細致。

美即跟屈臣氏的合作能夠成功，和之前團隊做可采產品時積累下的資源密不可分。此外，當時通過屈臣氏銷售的面膜產品非常有限，后者也希望有更多品牌補充進來。經過兩三年的推廣運作，屈臣氏這一渠道一度貢獻了美即整體銷售額的70%左右。

從2005年開始，整個面膜市場迎來了快速發展時期。相宜本草、御泥坊、膜法世家·1908、百雀羚、肌情、我的美麗日志等品牌紛紛出現，屈臣氏也推出了自有品牌。然而，當初的領先者可采卻在這個過程中掉了隊，2008年3月該公司被上海家化（SH 600315）以6，521.62萬元的價格獲得了控股權，至2012年時后者又放棄了這一品牌。

通過屈臣氏的渠道打開市場后，美即重回百貨商場和連鎖超市。截至2012年6月30日，美即的經銷商數量為261家，覆蓋的終端門店數為1，0184家。而在市場突破點上，不同于其他本土品牌通常采取的“農村包圍城市”策略，美即從引導消費潮流的北上廣深起步，逐漸向下沉。三、四線城市的美容用品專營店一直是國內化妝品牌的主戰場，但美即直到2009年才進入這種渠道，推進步伐上也非常謹慎。直到去年，該公司進入的專營店數量只有4，000個，而這種店全國有接近20萬家。

洞察消費者心理

將面膜重新定義為快銷品，意味著必須跟大眾消費者進行持續溝通。從2005年至今，美即一直通過廣告語“停下來，享受美麗”向消費者傳遞訊息，拉近了和消費者之間的距離。

2004年，在產品上市初期，美即在短時間內采用狂轟濫炸的方式密集投放了廣告，分布在各個終端以及賣場或寫字樓的電梯中。那時的廣告投放沒有統一規劃，傳遞給消費者的也是雜亂無章的信息，造成了很大浪費，導致廣告投入難以持續。

美即最終決定選擇與奧美合作，重新梳理公司產品的賣點和訴求，希望能夠找到市場突破口。通過反復商討，雙方決定從“唯美”和“感性”入手，以打動那些生活節奏比較快，希望通過15分鐘的休息疏解壓力的女孩子。

2010年，美即開始大范圍投放電視廣告，其中沒有強烈的推銷意味，只有舒緩的音樂和浪漫的畫面。廣告取得了不錯的效果，很多女性消費者都因此認識了美即。公司的銷售額從2010財年的6.31億港元迅速增長至2012財年的13.49億港元，兩年間翻了一番多。

美即廣告策略的成功，很大程度上歸功于對消費者心理的深刻洞察，學會了“對癥下藥”。劉良哲曾經在服務美即的奧美工作，從乙方到甲方，他對于“對癥下藥”有更深入的理解，反復提到“消費者驅動”。為了了解消費者喜歡什么、需要什么，美即做了很多工作。包括佘雨原在內的工作人員都常到終端門店去觀察消費者的行為，與他們聊天，了解第一手資料，并定期召開消費者座談會。

除了對消費者的調研，美即也很重視內部調研，很多寶貴的信息都是從工作在一線的導購人員那里獲得。此外，美即對于外部的智力支持也很看重，來自CTR的行業數據公司會如數購買，來自奧美的市場行為規劃也會盡力執行。

通過多種渠道不斷加深對消費者的了解，美即面膜通過細膩的文案、詩情畫意的廣告溫暖著女性消費者，成為了產品與用戶之間最好的感情維系。

面臨多重挑戰

在成為面膜這一細分市場的領導者之后，美即并不敢有絲毫放松。劉良哲表示，年銷售額10億元對于許多中國民營企業都是一個檻，與外部競爭對手的挑戰相比，美即在公司管理方面的進展一直相對落后于業務的發展。隨著企業越做越大，如何預防內部管理制度、流程體系方面的不健全帶來的不利，是美即在下個階段需要補齊的短板。

隨著銷售渠道越來越多，假冒偽劣產品也逐漸涌現出來。比如在電子商務方面，有消費者發現從淘寶上買來的美即面膜竟然是用1元錢的濕巾做成的。美即非常重視這一新渠道，2012財年的電子商務貢獻了總銷售額的7%。除了自己的網絡旗艦店，公司也向個人淘寶店開放，目前百庫電子科技有限公司是美即的指定網絡總銷售商，也是全國唯一的網絡總代理。盡管如此，在淘寶上銷售的假冒美即產品仍層出不窮、價位各異，相較傳統渠道顯得有些混亂。劉良哲對此并不避諱，表示公司接下來會想更多辦法，以保證每個渠道的暢通與穩定。

發展至今，美即仍以面膜作為絕對核心產品，并未像很多美容護膚品牌那樣延伸出多種產品線。美即品牌目前共涵蓋13類產品系列，超過170種貼式及水洗式面膜產品。在2012財年，貼式面膜（含眼膜）貢獻了總銷售額的90.2%。

隨著競爭加劇，單一產品發展對于業績穩定的潛在風險，也成為美即必須面對的選擇。劉良哲稱，除了堅持核心業務之外，美即也在逐步推進多品類多品牌的新策略，運作新業務的公司將完全獨立于核心業務。目前人員和準備工作已經到位，護膚品牌KEEP UP的產品已投入市場，另一款ICS品牌的產品也會隨后亮相。后者由美即與韓佛化妝品株式會社（為韓國第三大化妝品研發工廠）合作打造，將從化妝品專賣店切入市場。新產品線能否重現美即品牌的成功，尚難預料。

年輕的美即，還停不下來。