吳芳芳：童裝女王的輪回

從線上到線下，再由線下到線上，吳芳芳沒有定式的打法，反而讓綠盒子不斷絕處逢生

“B2C行業這么苦，你一個女人擠進來干什么？”這是一個讓1號店創始人于剛有點匪夷所思的女創業者。

吳芳芳，綠盒子創始人，身材高挑，披著卷發，在各類電商論壇中，她是少見的女性CEO。不過，她也有著一顆巾幗不讓須眉的心。在軍區大院長大的她，一天到晚練射擊，常常會忘拌自己是個女孩子。

“可能成長環境造就了我骨子里堅強的一面，有時甚至比較倔。”或許正是吳芳芳這種不服輸的倔犟性格，讓綠盒子從一個品牌發展到三個品牌，從線下瀕臨倒閉的小品牌變成線上的知名淘品牌，并登上《Fast Company》“2012全球50大最具創意公司”的榜單。

但沒人知道，各種光環的背后，這位童裝女王在面臨商戰險境時，有時選擇直面，有時也會選擇“逃跑”。

斷腕逃生

“陣痛”首發于2008年的金融危機。

那時，擁有147家加盟商的綠盒子突陷泥潭：很多線下加盟商取消了超過一半的訂單，庫存堆積成山，吳芳芳被推到資金周轉不靈的懸崖邊上，綠盒子面臨被賣掉的危險。

危難之際，一位溫州企業家開價200萬元，愿意收購命懸一線的“摩登小姐”——吳芳芳在2002年創立綠盒子設計工作室推出的第一個自有品牌。身邊許多人奉勸她盡早脫手，母親也希望她接受，但她不為所動。

最終，經過痛苦的抉擇，她抵押了自己的公寓，總算籌得了280萬元人民幣緩解燃眉之急。

線下的失意，讓吳芳芳把目光轉向剛剛興起的電子商務。2008年12月，綠盒子入駐淘寶商城，當月營收達12萬元。初嘗勝果，備受庫存困擾的她體驗到了互聯網的力量，但也因此惹惱了經銷商。在次年5月的訂貨會上，多達70人聯合抵制綠盒子上淘寶。

溝通失敗后，吳芳芳選擇全盤放棄經銷商，徹底走上淘寶——這在當時是個令人震驚的決定。相較于線下每年1，000萬元的銷售額，線上數十萬元的銷售額僅是九牛一毛。吳芳芳的做法讓經銷商目瞪口呆。

早在創業之初，吳芳芳就曾和三個合作伙伴把自己設計的童裝和廉價收購的尾單放在易趣上賣。僅用了一年，綠盒子居然成為易趣童裝銷售冠軍。不過，當時易趣主要的網購人群以60、70后的白領為主，屬于少數的先行者，數量不大。

此后，“初出茅廬”的淘寶扛起“免費大旗”，易趣的C2C市場開始每況愈下，霸主地位被逐漸打破。至此，吳芳芳不得不走到線下，開始推廣招收加盟商。

再次回爐電子商務，彼時的吳芳芳稱不上經驗豐富，只能說是有所接觸。好強的她，只能投入更多的時間來攻克這座陌生的堡壘。

在頭半年里，吳芳芳幾乎沒在凌晨4點前睡過覺。“我一直在研究電子商務，特別是淘寶的很多工具得去研究透怎么用。”

那時，綠盒子團隊中多數人是設計師，對電子商務都很陌生。而作為創始人，吳芳芳必須了解腳下的路該怎么走，才能讓團隊繼續往正確的方向沖刺。

借力迪斯尼

最初的兩年，吳芳芳幾乎是無視周圍的一切，閉著眼睛往前沖。

當時，巴拉巴拉、博士蛙、小豬班納等線下品牌也都開始在淘寶商城開店。吳芳芳沒有絲毫懼怕，她說：“我們是傘兵，天生就是被包圍的。”

當綠盒子成為淘寶上銷量第一的童裝品牌時，迪斯尼甚至主動遞來橄欖枝，希望授權給綠盒子。

歷經各種磨難，最終挺直腰桿的吳芳芳十分清楚自己想要的是什么。在她眼里，綠盒子這個品牌的建設和維護勝過短期銷量的暴增。因此，她無法像其他品牌一樣，把自己的身份湮沒在迪斯尼的光環下。她提出了對迪斯尼而言十分苛刻的條件，即把綠盒子的品牌印在對方衣服上。

幾番較量，吳芳芳逼得迪斯尼不得不最終妥協當然，對于品牌授權在華過于泛濫的迪斯尼而言，也需要綠盒子這種設計能力較強的公司來挽回聲譽。

卡通系列是童裝不可或缺的構成部分。而對于吳芳芳來說，不可能自己去創造一個卡通人物。取得迪斯尼之類的知名卡通形象的授權，是必經的階段。

不過，有了知名卡通形象的助力，并非一勞永逸的事。吳芳芳判斷也有可能是錯誤的，綠盒子最初對于中國消費者喜歡什么樣的迪斯尼產品出現了誤判。“在產品設計的方向上繞了點彎路。以為消費者會沖著卡通人物購買，所以把米老鼠大大地放在胸前。后來才發現消費者還關注款式和流行度。”吳芳芳說。

綠盒子修正了中規中矩的設計風格后，加了蝙蝠袖以及亮片等流行元素的時髦迪斯尼系列產品大受歡迎。第二年，在產品設計上找對感覺的綠盒子馬上品嘗到迪斯尼品牌帶來的銷量甜頭，尤其是在中國三、四線城市。

吳芳芳透露，真正把迪斯尼系列做好，事實上投入了不少人力物力。因此，當2013年七八家卡通品牌找上門時，吳并未全部接受，而是精選一家，并稱可能在2014年展開合作。

教訓

在商業模式上，吳芳芳是個有自己獨立想法的人。

常常憑著個人判斷做事的她認為，大多數時候只有創始人才最了解企業的優劣勢，以及未來該走什么樣的路。

她一直希望將綠盒子打造成一個通路品牌，旗下擁有多個自主品牌。目前，綠盒子旗下已擁有摩登小姐、愛制造、珍妮·貝爾和迪斯尼授權品牌。她一直對百麗的品牌模式比較青睞，百麗旗下的她他、天美意、思加圖等品牌都自主經營，形成“多品牌、全品系”格局，從而獲得市場話語權。

不過，她的“百麗夢”也曾遭遇波折。

2010年，綠盒子拿到一筆融資，董事會決定做B2C官方網站。這跟吳芳芳的理念產生了直接分歧。當時，她的計劃是“全網營銷，同時啟動線下業務”。

但是，出于對投資人的尊重，吳芳芳拋棄自己的獨立見解，暫停線下業務，全力開展B2C業務。盡管她自認為善于開拓新業務，但費了很大精力的B2C業務換來的銷量僅為10%，其余90%的營業額仍來自淘寶、京東、當當等其他業務。

而且，當時B2C獲取流量的成本高得離譜，平均一個新客要花費300?500元，比當時綠盒子的客單價還高。吳芳芳難掩后悔的情緒：“我們好像吃飽了撐著似的，作為童裝冠軍，放著京東、當當、淘寶等平臺給的最好童裝位置不珍惜，反而繞一條彎路花費昂貴的價格購買流量。”

這次失誤也讓吳芳芳開始反思與投資人的溝通之道。后來，來自阿里巴巴的一位資深人力顧問給吳芳芳寫了一份很長的建議報告，最后一句寫道：請相信直覺，你的很多商業判斷是準確的，但有時卻過于考慮別人的感受，把自己的想法壓抑了下去。

痛定思痛，吳芳芳又把綠盒子回歸到品牌商的位置。“品牌商必然是多渠道銷售，線上線下兼顧，差異只是發展的速度和節奏。”她說。

目前，綠盒子線下的銷量只占到總體銷量的5%。盡管如此，吳芳芳仍看好線下的市場空間，并想方設法進行渠道創新。有些淘品牌害怕線下會對線上造成沖突，而吳芳芳考慮更多的則是如何更好地融合。她到國外考察時也發現，國外品牌基本上也是雙重布局，但遭致線下利益方的反彈并沒有那么激烈。關鍵原因在于，國外品牌在線下多數是直營，擁有對線上線下的定價權。

“比如優衣庫就絕對不會有價格的困擾和沖突。”吳芳芳說，“品牌商對這種趨勢的認知仍需要一定的時間。”

目前，綠盒子的實體店多數是在2012年B2C失敗之后新開的，預計2013年再新開50家。

線下突圍

當年被經銷商反目的經歷，一定程度上給吳芳芳留下了陰影。因此，再次走到線下時，她重新確立了與經銷商的關系以及庫存問題的解決。

在新一輪的線下突圍戰中，吳芳芳希望能夠幫助線下的經銷商做動銷率管理。“我們現在的要求是夏季庫存不超過6%，冬季不超過8%。”吳芳芳說。

吳芳芳還幫經銷商想了一些減少庫存的方法。與傳統品牌商的期待不同，她鼓勵經銷商少訂貨。比如，每款童裝一般有8個尺碼和不同的顏色，但并非需要全部訂齊。

近幾年線下零售哀鴻遍野，吳芳芳卻一點也不死心。她稱：“線下渠道本身就存在很多年，只要能承載銷售的渠道，我都不會放過。”

但是，這并不意味著吳芳芳將在線下大舉擴張。童裝加盟店的成本并不高，二三十萬元的數額讓許多年輕人都能接受。然而，吳芳芳對加盟商的選擇卻很苛刻。“我們很看重店鋪的存活率，店鋪開了又關的話，對品牌的傷害很大。”

此外，2013年、2014年都被吳芳芳視為實體店新開法的摸索期。只有模式成熟后，才可能在2015年后大規模復制。畢竟在線下，綠盒子還有很多問題亟待解決。比如，許多經銷商都找吳芳芳要特供產品。

“因為經銷商有特供品的話，可以賣一個很高的價錢。顧客沒辦法比價。”吳芳芳解釋，綠盒子自身的設計能力可以滿足此需求。但是全國綠盒子的實體店得保證統一性。她稱，只有在經銷商體量很大，銷售額達到上千萬元時，她才會考慮提供特供產品。

經銷商在渠道創新上所表現出的積極參與和大膽想法，都讓吳芳芳感到很興奮。更讓她開心的是，一些經銷商也想往線上走，而這與天貓在一年前開始打造的品牌網上分銷體系的想法不謀而合。

吳芳芳說，未來會招收一些天貓的店鋪作為綠盒子在線上的經銷商。“線上，越來越像線下的玩法。”