“霧中奔跑”的唯一模式困局

自建互聯網交易平臺，同時發展線下實體店，實現線上線下資源整合，唯一的衛浴模式，看上去很

近日，唯一衛浴爆出系列負面信息，使業界對于曾經震動衛浴行業的“唯一模式”展開討論和反思。

事實上，把唯一衛浴之前所期望展開的商業模式稱之為“唯一模式”，我認為有點言過其實。究其本質，“唯一模式”的特點有二：一是線上銷售與地面店的結合，二是對于連鎖加盟模式的借鑒。其中，線上銷售與地面店結合，是當前幾乎所有3C產品的通路策略；而連鎖加盟模式，是餐飲等服務性行業的很常見的業務拓展模式。這兩種商業模式的嫁接，立刻博得不少的喝彩，但今天看來，其中有很多本質性的問題沒有想清楚。在當前中國的經營環境下，做個概念哄哄市場可以，怕的是自己也信以為真，不深究、不細究，進而迷失對于商業本質的追求，這是唯一走入困境的根本原因。

銷售策略或者出貨重點路徑不明確

衛浴企業的經營，靠的是實實在在的出貨和回款，在這個線上和地面相結合的模式中，唯一沒有說清楚：達成銷售究竟是靠地面店還是線上。從公司的宣傳導向上來看，唯一做的是自建網上商城，投入巨大，似乎對于線上銷售寄予厚望。眾所周知，要做好線上銷售，需要有一系列的產品策略、推廣策略、價格策略，這方面唯一的準備似乎并不充分。另一方面，直接發展加盟商，一步做到終端，走的又是深度營銷的路子，靠的是強有力的產品，以及對于終端的強有力的管控，是靠終端的推力出貨。而實際開展過程中，產品不到位，導致終端無法發力，甚至無法正常運作。銷售策略的不明確，導致公司的投入方向不聚焦，經銷商的工作重點無目標，最終的結果是：網銷和地面店兩者的業務目標都沒有達成，企業的資金流形成空轉，從而直接引發后續的一系列問題。

新商業模式缺乏

深入研究和執行能力

在商業模式方面，唯一提出的概念是借鑒連鎖加盟模式，但遺憾的是，唯一可能并未真正了解連鎖加盟模式的本質。所謂連鎖加盟模式，其中很重要的一點，對于盟主來說，一般都是輕資產的運營模式，賣的是成熟的單店盈利模型、確保加盟者盈利的配套服務以及后續的物料供應。而唯一則是把庫存、產品都由自己背上，絕對不是輕資產，實際上已經失去加盟模式的意義。加盟模式下，盟主提供的是智力服務，發展的加盟商越多，盟主會越輕松、盈利性越好；而唯一則剛好相反，加盟商越多，其自身的產品、庫存、資金的壓力越大，這實際上形成一個悖論：按照既定的商業模式走下去，會把唯一拖垮，不按照既定商業模式走，別人會認為唯一是在騙人，講故事。

還有一點，就是商業模式的創新要在有效試點、逐步展開的過程中進行完善和優化，在此過程中去發現這一模式實際展開之后可能會遇到什么問題，如何去規避以及如何執行到位，而唯一給我們的感覺是高舉高打，顯然缺乏這樣謹慎地、系統地規劃過程。所以，我們會看到，唯一更像一個盲人拳師，每一招出手似乎都很重，但招招散亂，沒有章法。

缺乏產品的系統規劃和供貨準備

加盟店開了，要賣哪些產品，這些產品從哪里生產，如何保證供應，這些問題還沒有考慮清楚，加盟拓展工作就倉促上陣，導致門店開了卻沒有貨或者貨不全，這無疑會讓人質疑：唯一是要銷售產品，還是講故事？產品沒有準備好之前，為什么要大舉推動招商和加盟，是否有套取加盟費之嫌？從善良的角度去思考，我們寧愿相信，唯一的問題可能在于：對于供應鏈的策劃、運營和管理完全沒有概念，而是把精力過多地放在前端，放到品牌的拉動上。

太多的品牌故事害了我們缺乏商業經驗的企業家，有一句話大家可能都忽略了，那就是：好品牌必須有好產品，才有商業的成功。蘋果的品牌很強，但一款不受市場認可的iphone5一樣讓它滑出第一的位置。柯達的品牌很強，缺乏緊跟時代的產品線，一樣陷入危局。尤其在企業的起步期，好的產品不會給企業帶來飛速發展，卻是穩定的現金流的有效保障。

缺乏對于企業發展節奏的有效把握

做企業如跳舞，把握好了節奏，舞者會很輕松，舞姿也會很優美。而唯一給予我們的感覺是，太急。記得印第安有一句諺語叫作“讓腳步慢些，讓靈魂跟上你的步伐”，縱觀唯一的案例，我的感覺是，作為一個富有朝氣和想象力的企業家，蘇曉丹背靠家族豐富的衛浴行業經驗，本可以更加從容穩健地、接地氣地創新，但她的創新走得太快，缺乏根基，最終導致跟企業的財力、運營管理能力包括她本人的掌控力都出現脫節。導致這一問題的原因，與其急于求成的辦企業觀有關，可能也與其缺乏長年的企業實操經驗的積累有關。

在生產組織方面，唯一規劃了龐大的生產基地，但實際上短期投入生產的可能性并不大，這就牽扯到一個資金和資源的平衡問題。在業務模式迅速展開的階段，是要把精力放在迅速擴大生產上，還是在自身能力不足的情況下，把生產環節交給有保證的代工企業去做，這方面唯一的思路好像并不清晰，既要做市場也要做生產，兩線作戰導致資金壓力的增大。品牌投入，也為大家所詬病。企業創立不久，唯一斥巨資聘請品牌代言人，耗費大量的資金和元氣。當然，這個投入并非不對，而是要取決于企業的現金流狀況。同時，“空軍”轟炸之后，“地面部隊”要迅速跟進，要形成戰果（銷售），實現資金的回流，否則就會造成資金斷鏈。

值得商榷的事業發展思維系統

大量的二代企業家，年輕、思路開拓，對于傳統一代所采取的經營方式有不同的看法，他們更期望通過資本的手段、通過網絡經濟、通過商業模式的創新顛覆上一代的發展模式，實現超常規的發展，這其中也不乏成功的案例。但總體而言，對于絕大多數行業來說，新經濟、網絡經濟只是改變了傳統商業的某些環節，還談不上根本性的顛覆，尤其對于傳統制造業來說，好的產品、穩健的經營策略、漸進的發展模式、品牌推廣與實體業務的匹配、專業與專注、注重現金流管理，這些在過去行之有效的經營策略，對于今天的企業并不過時。

再有就是對于業務的專注。從我所看到的信息，唯一的主要負責人還在經營酒店等其他方面的業務，對一個銷售額在2000多萬元的、起步期的衛浴企業，管理團隊即使全力以赴也未必能在競爭激烈的行業內找到自己的發展空間，在這個時間還投入精力（也許還包括財力）于其他行業，會讓大家感覺，你自己對于這個行業都沒有毅力和決心，我們為什么要跟你一起玩？這顯然不是一個明智的選擇。

對“唯一模式”的借鑒與思考

傳統的家居行業，更加注重實體店的銷售，然而，在新的形勢下，電子商務對于家居企業銷售的影響已經不容忽視，雖然家居產品天然具有“體驗式銷售”的特點，但這一特點在多大程度上能夠抵御電子商務的“快銷售模式”的沖擊，不得而知。對于家居企業來說，采用的多是“廠家—經銷商—門店”和“廠家（經銷商）—工程”的雙鏈條銷售模式，現場銷售、管理渠道、管控實體店的經驗豐富，對于新興的網絡銷售，往往是簡單搭個網店，作為傳統銷售渠道的一個補充而已。而對于如何處理電子商務與地面銷售之間的關系，如何解決倉儲物流體系對大規模電子商務的支持等方面的問題，研究不多。在這方面，唯一率先提出與有實力的合作商合作建立倉儲與配送中心，實現對于網絡銷售的有力支持，不失為明智之舉。

然而，在與經銷商（門店）的合作方面，以及對于經銷商（門店）的管理方面，究竟應當采取何種模式，恐怕需要更多的、深入的思考，這方面也恰是唯一失利的原因所在。家居行業的傳統經銷模式，固然使得經銷商承擔了庫存的壓力，但從某種程度上說，實際上是與廠家分擔了經營風險，使得廠家得以順利出貨，將資金回流投入再生產，而經銷商也相應獲得了持續更新的產品、相對較低的進價、良好的服務支持和企業持續的品牌投入，這些都保證了經銷商的較好的利潤空間，兩者之間實際上取得了平衡。如果將這種模式轉向加盟或代理，經銷商的壓力確實減少，但所有的經營風險、資金壓力等于全部都由企業背了起來，在這種模式下，經銷商的經營壓力減小，出貨完全靠市場和品牌拉動，對于企業的市場和品牌投入又是一個高的要求，一反一正，廠家的現金流肯定吃不消，這種商業模式也就難以持續，只能是水中月、鏡中花。

在網絡經濟的大環境中，如何實現廠家、合作者、經銷商三者的長期的、可持續的共贏，是唯一衛浴給出但沒有回答的命題，需要家居行業的每一個參與者根據自身的特點和資源稟賦，給出多姿多彩的答案。（作者來自漢哲咨詢集團）

編輯：思旋jiangbao2006@163.com

在當前中國的經營環境下，做個概念哄哄市場可以，怕的是自己也信以為真，不深究、不細究，進而迷失對于商業本質的追求，這是唯一走入困境的根本原因。

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合，夢想太豐滿，現實卻過于骨感。麥考林的噩夢無疑是這一切的最好注腳。

麥考林：垂直電商的衰落

文|張書樂

曾頂著“中國B2C第一股”光環、2010年10月在納斯達克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，并讓國內電商借殼上市。盡管，8月25日麥考林官方已經向媒體宣稱變賣系謠言，但其“第一股”的光環卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經成為麥考林們的噩夢。

垂直電商的美夢

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

2010年，麥考林、當當網上市，將垂直電商的融資推向高峰。據統計，當年電商融資超過24起，金額6億美元；2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創出新高。但是2011年下半年開始，電子商務投資環境急轉直下。

麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好注腳。

據媒體報道，麥考林被收購的傳聞與其持續虧損有直接關系。麥考林僅在上市當年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、凈利潤440萬美元的佳績，轉入2011年后，麥考林陷入虧損。麥考林2011年的凈營業收入2.179億美元，凈虧損3330萬美元，2012年凈營業收入1.518萬美元，凈虧損為2240萬美元。

8月14日，麥考林公布了截至6月30日的二季度未經審計財報。二季度其凈營業收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。凈虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

這一軌跡恰好與電子商務的起落形成對照，而造成這一結果的關鍵性原因有二：

其一是初始布局缺陷導致多頭出擊，缺乏重點。

麥考林在電商領域最為著名的是它“網絡+店鋪+電話郵購”的三個渠道的齊頭并進。表面上看來，這是一個非常平衡的結構布局，尤其是立足于麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的布局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務之上，可此刻，昔日的先行者早已經落后同行太多。

與此同時，麥考林引以為豪的2000余家實體店鋪也成為電子商務的軟肋，電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果，要么是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要么讓實體店淪為“試衣間”，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設的淘寶網店也有，蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。

其二是定位搖擺不定導致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。

麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標，和當年做圖書的當當、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和當當、京東有所區別的是，麥考林誤判了形勢，認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象并沒有自然過渡到網絡之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網購尷尬，而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網絡影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。

一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而“扯淡”。

賣別處買不到的商品

幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現實卻過于骨感。

據媒體報道，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之后，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平臺熱客網毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經大熱的垂直電商變成了絕地。

究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。

和麥考林同期的當當、京東能夠從垂直走向綜合，除了當時整個電商行業中，B2C綜合類門戶尚屬藍海外，還依靠其本身產品類別設定較為寬泛，原本就是屬于單一品類下的綜合性賣場，并無特定品牌形象和寄居于品牌之下的產品可言，這一特點決定了其泛化的網絡口碑并不鎖定在自有產品之上，轉型相對容易。

而與麥考林相類似的如凡客誠品，盡管初期依靠海量的宣傳如“凡客體”以及相對低廉的價格和可靠的質量而崛起，但一旦開始進入V+模式之后，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平臺以凸顯長尾效應轉換，其固有的品牌形象反而因為網民的惰性思維而受困。加之盡管引入的大量品牌中有不少是已經在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是，時下綜合性電商平臺之上，大多數加盟品牌本身都是“廣撒網”模式，每個平臺上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。

然則，自有品牌狀態下的垂直電商并非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反復提出的——賣別處買不到的商品。

單看當初垂直電商成功的路數，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優質低價產品撞開市場大門。其品質保障優越于C2C小店，產品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其“船小好調頭”的特點又讓其產品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種，恰恰形成了“賣別處買不到”的商品的特點，同時，若將整個電子商務行業視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

把“尾巴”留住

京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中“以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平臺為主的垂直電商注定是沒有機會的”。在他看來，無論是傳統零售行業還是互聯網細分行業，“發展到最后也就三到五家，而現在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉”。

然而不想當將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發展需要，只是發展之路該如何去走？

不能模糊自有品牌的面孔。這是發展路線的第一規則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒“三駕馬車”，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤，大多數垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主干，以加盟店和其他品牌為“長尾”，形成和其他電商平臺差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場里，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產品哪怕只是貼牌產品的質優價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。

不能過度追求大而全。這一規則之中，大多數掙扎于生死線的垂直電商們容易犯錯的地方在于沒有循序漸進，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發逐步豐富賣場的其他產品線和商品，而是跳躍性的直接發展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現一站式消費。而這種快速發展，必然帶來產品的結構性失衡，變為目前困擾這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產品卻不多樣。由此可見，循序漸進，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。

但另一個大而全則是如京東、當當等已經完成從垂直到綜合轉型的電商容易發生的一大戰略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰略，這種不注重分工合作環節，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林“三駕馬車”式的拖累。

專注自己的產品，賣別處買不到的商品，把“尾巴”留住，其實生存之道很簡單，卻在不斷膨脹的電商野心中，成為最不可能的任務。

編輯：王玉spellingqiu@163.com

更為關鍵的是，時下綜合性電商平臺之上，大多數加盟品牌本身都是“廣撒網”模式，每個平臺上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。