“狂神”涅槃

起步于批發模式的“狂神”，如何實現稱霸“文體行業”的雄心？

創立于1997年的義烏丹娜文體公司，截至2012年，已成為國內最大的體育用品和文具批發類公司。擁有5000多家批發商、3萬多家終端和3億元以上的銷售額，其中“狂神”品牌的體育用品銷量已經超過總體銷量的一半。

在批發市場上做自有品牌的“狂神”，依靠“全品類+品牌型+自我開發”的模式，以及略低于一線品牌的品牌定位，通過采取“OEM+代理”的產品模式整合產品，以“展廳+批發”的渠道模式批發分銷產品。而高達5000多種產品品項的背后，是其優于競爭對手的產品品項管理、采購和倉儲等管理能力，有力支持了批發模式的快速成長。

借助銷售團隊的打造，通過主動銷售，既為下游批發商提供了更為良好的配送、品項信息化管理、退換貨、人員支持、賬期支持等服務，又一定程度上避免了其他批發企業依靠降價和提供優惠條件來留住下游客戶的弊端。

這些，讓丹娜獲得了相對于其他批發企業更多的銷售機會和更多下游批發商的信任，成就了如今的輝煌。

然而，丹娜要想順勢再上新臺階，卻面臨商業模式、品牌定位、渠道運營等多層面的困惑。

首先，商業模式的困惑——市場機會在哪里？主打體育用品還是文具/辦公用品？批發品牌可以轉型做消費者品牌嗎？應該做批發還是做消費者品牌？商業模式是什么？丹娜的戰略目標是成為文體行業的領導者和壟斷者。如果“狂神”走文體方向，如何在充分利用其原有的在批發市場的營銷網絡和終端數量優勢的基礎上，走出一條不僅僅局限于批發的商業模式之路，以實現掌控文體行業的目標？

其次，品牌定位的困惑——作為全品類的批發品牌，能否從一個批發渠道品牌轉型為消費者品牌？品牌架構是怎樣的？單一品牌還是多品牌？“正宗武俠運動”的品牌定位，應該如何調整？“狂神”重新定位之后，新的品牌設計與產品開發是怎樣的？

“狂神”本質上是一個渠道品牌，在批發渠道商層面，擁有較大的影響力，但還不是消費者品牌。依靠批發商的密集網絡和性價比優勢，“狂神”取得了銷售的成功。但在品牌層面，定位不清晰，缺乏差異化特征和品牌個性；同時，5000個產品品項，缺乏拳頭品類和拳頭產品，導致品牌缺乏可以依附的重心、品牌價值不清晰，最終影響到銷量的進一步提升。

再次，渠道運營層面的困惑——如何布局全國批發市場和提升銷量？走上消費者品牌道路之后，渠道層面勢必要從批發逐步轉型為“批發+經銷制”的復合模式，該如何調整？讓一個批發型企業，轉型成“批發+經銷制”，甚至將來可以“掌控終端”，其營銷管理體系該如何構建？

以“分公司展廳 + 批發渠道 ”的營銷渠道模式為丹娜的發展立下汗馬功勞，但弊端在于：業務面雖廣泛，但與渠道的關系卻不夠深入；缺乏對通路的掌控力，難以與消費者直面溝通；由批發模式導致的批發型營銷團隊缺乏品牌運作能力、渠道管理能力和終端管控能力。

顯然，丹娜需要在制定好清晰商業模式的前提下，在營銷層面逐步突破“品牌力不足”、“渠道受制于批發客戶”、“成熟市場通路擴張受阻”、“營銷團隊能力不足”這四只攔路虎 ，才能真正踏上王者之路。

戰略：向消費者品牌轉型

“做一個機會主義者”，找到企業快速增長做大的市場機會，然后放大該機會，是解決丹娜問題的關鍵所在。

1.大眾體育用品市場，品牌空缺的機會。“狂神”的機會在體育用品，而非辦公或文具用品。在文具、辦公和體育用品這三大品類中，文具行業已經產生了諸如“晨光”等領先品牌，辦公用品有了領導品牌“得力”等，從產品研發到渠道再到品牌等都已較為成熟，形成了較高的競爭壁壘，不利于丹娜品牌進入。

而體育用品行業則呈現出行業初級、大眾市場缺乏品牌，競爭環境相對寬松的巨大市場機會：“狂神”所屬的體育器械類正在高速成長；在專業品牌之下的中檔、中低檔的大眾體育器械市場，山寨橫行，還沒有一個叫得響的品牌……顯然，在尚處于“產品品質競爭”的大眾體育運動器具市場，“狂神”作為最大的批發品牌，已經具備了數億元的銷量和龐大銷售網絡的先發優勢，一旦高舉“狂神體育用品品牌”大旗，使其從一個批發渠道品牌轉型成為“批發+經銷”的消費者品牌，將勢不可擋。

2.體育打頭帶動文體+批發品牌向消費者品牌轉型。基于對體育器材行業的市場機會在于做全品類中低端或中高端領導品牌的認知：

第一，把“狂神”定位于做體育器材全品類、中低端、大眾化的領導品牌。打造“大眾體育器具全品類領導品牌 ”，就是“狂神”的戰略目標。

第二，通過“狂神”品牌建立和擴大批發渠道的規模優勢。通過對“狂神”進行品牌塑造和大規模品牌傳播，在使之從渠道品牌轉型為消費者品牌的同時，把每個地方的批發市場全開起來，建立15～20個分公司，使終端網點翻番。

第三，體育帶動文體。利用“狂神”在體育器具領域的品牌效應和終端倍增效應，順勢帶動辦公用品、文具品類的批發，以體育帶動文具辦公的銷量提升。

第四，“狂神”在大眾中高端市場發力新推一個產品品牌——“熱脈”。熱烈的脈動、熱烈的血脈、火一樣的運動激情。

品牌：“雙品牌結構+

狂熱玩家”

處于批發階段的“狂神”，面臨品牌定位不準確，品牌的產品重心不清晰等問題，如何建立一套品牌運作系統？

1.“狂神+熱脈”的雙品牌架構。采取雙品牌、雙模式、“自有+整合”的商業模式。

在未來的品牌架構中，“狂神”是大眾化體育器材的領導品牌，是批發品牌，也是消費者品牌；“熱脈”既是企業品牌，又是中高端產品品牌。

在前期的品牌傳播中，主打“狂神”品牌，順便帶出“熱脈”的企業名。

2.“狂神體育用品，狂熱玩家！”。“狂神”的品牌塑造，要實現三個目標：一、從批發品牌轉型為消費者品牌，從推銷模式走向品牌運作/終端運作的品牌模式；二、從武俠體育轉型為大眾體育，成為一種體育精神/生活主張的代表；三、消費者品牌建設與推廣，要實現指牌購買。

“狂神”的品牌定位是什么？相比于紅雙喜、斯伯丁等專業品牌，“狂神”則是全品類品牌。基于“狂神”的品牌特征，尋找到切合市場的主流文化或主流價值觀——運動精神/生活主張，去構建一個具有強烈精神氣質的品牌，引起消費者內心共鳴，是品牌塑造工作的重要課題。

“狂神”面對的是一群二三四級市場的年齡在15～25歲的（“90后”為主的）大眾化人群（含家庭）。他們的體育消費特征是日常文體運動為主，是非專業的、大眾化及休閑娛樂為目的，而非以競賽比輸贏為目的。

從“狂神”品牌名的字面意義上看，“狂”字比較正面的意義是“狂熱的”；“神”字比較正面的意義是“神勇的”。

從消費者的購買目的看，“休閑”、“娛樂”、“玩”，是主要動機。

將這兩組關鍵詞組合起來，可以組合成“狂熱地玩”、“狂熱地娛樂”、“狂熱地享受休閑時光”。

這樣的定義，符合互聯網的、娛樂至死的“90后”的生活狀態與心理訴求，他們可以狂熱地玩、旁若無人地玩、一切皆可玩。

于是，“狂神”的品牌口號應運而生——“狂熱玩家，狂神”。

“狂神”，不僅代表體育器材，更代表一種年輕人的身份識別標簽，代表一種年輕人的娛樂至上的精神主張。

“狂熱玩家”，不僅表達了上述品牌含義，更巧妙地化解了“狂神”品牌名過激的個性色彩，改變了原有狹隘的武俠體育的定位，還與企業本身所主張的“傳遞快樂”的企業文化相匹配，可謂一舉四得。

3.“狂熱玩家”的品牌表達：品牌符號+產品包裝+影視廣告。品牌符號化，既能幫助消費者簡化他們對品牌的判斷，又是企業最節省溝通成本的做法。

顯然，為“狂神”品牌創建一個簡潔而有傳播力的品牌符號，將品牌名、品牌形象、產品包裝、平面廣告、影視廣告有效地統一到一個符號載體上進行傳播顯得極為迫切。

“狂熱玩家”代表激情、熱情，玩出驚人的、不一般的結果，痛快淋漓的感覺。什么樣的視覺符號，能夠表達這種感覺呢？——“巨浪符號”！

我們圍繞“狂熱的巨浪符號”，以“90后”的代言人——釋小龍為主角，創作出了一系列的主平面，獲得了范總“震撼！一下就服了”的贊嘆。

有了“巨浪符號”，我們創作拍攝了影視廣告——“草浪篇”，更將“巨浪符號”發揮到了極致，使之成為全片的記憶焦點。

4.“狂神”品牌核心價值：不甘平凡。品牌要能從精神層面上與消費者溝通，或者說為消費者提供精神上的情感利益，必然是倚借某種主流文化與其發生情感共鳴。

“狂神”的目標群體，是二三四線市場的普通年輕人，代表非精英族群的基層大眾——草根人群，有著“雖然平凡，但不甘于平凡”的草根文化。在追夢的路上，體育就成了他們釋放自己的渠道。

所以，“狂神”消費者與社會主流文化洞察的結合點，就是“雖然平凡，但始終不屈不撓追求夢想，渴望不平凡”。于是，“狂神”的品牌核心價值，脫口而出——“不甘平凡”。

“不甘平凡”的品牌精髓在于勵志，就是平凡人追求不平凡；在體育運動中實現激勵自我；積極向上、自強不息；在不斷努力、不斷超越中追求不平凡。

“狂神”，不僅代表著大眾化的體育用品，更是代表著“不甘平凡”的草根勵志精神，代表著一種積極進取的、追求超越的生活方式和價值觀。

與尤尼克斯、斯伯丁等專業品牌只為精英服務、強調個人英雄主義和高高在上的形象相比，“狂神”品類更全、更年輕、更親民、更貼近草根人群，服務基層大眾，為草根人群“造夢”，將健康向上、不甘平凡的體育勵志精神注入普羅大眾的日常體育生活。

品牌核心價值清晰之后，我們又將“狂神”的產品線進行了梳理，按照歷年銷量的大小，整理出籃球、乒乓球、羽毛球、足球、輪滑、跳繩等六大重點品類，進行重點培育，使得其品牌第一次擁有了可以依靠的產品重心。

渠道：雙中心的品牌模式

針對“狂神”從批發走向品牌運作 /

“批發+經銷”渠道運作的模式，我們為“狂神”提出批發市場全國布局、成熟市場渠道模式調整、終端運作、團隊提升等4個方面的解決方案。

1.新開市場：批發市場全國布局。除了已有分公司市場，加快空白市場的布局和占領，在一年左右的時間內，實現在沈陽、石家莊、武漢等批發市場的全國布局，是丹娜在重塑品牌的同時，要著重解決的問題。

我們建議，在銷量占比較大、市場比較重要的地方抓緊投入，在當地直接設立分公司，組建分公司團隊。由分公司在當地批發市場中設立展廳，業務人員分區作業，開發下線批發商，同時開發更多銷售網點。

對于批發市場布局而言，渠道和終端的數量，是“狂神”品牌現階段追求的重點。

2.成熟市場：渠道模式調整。在成熟市場，“狂神”需從原來的密集批發模式轉型為“密集批發+選擇性經銷”的復合渠道模式；在渠道管理上，實現對原有批發商/經銷商的分類、分層級管理，理順批發商之間的關系，解決分銷積極性問題；并且扶持重點經銷商成為一級經銷商，以有效實現對渠道的管控。

“狂神”未來渠道模式調整的方向，一是扶持核心和重點客戶，引導其向區域代理發展；二是基礎客戶和一般客戶直接轉為區域代理的下級分銷，公司不再投入人力進行維護。

這種渠道模式的調整，分為以下七個步驟來完成：

第一步，從幾千家中間商中，挑選出符合條件的“經銷商”；

第二步，設計分銷渠道結構和區域經銷數量規劃。通過加強三級渠道的管理，實現以二級渠道為主，三級渠道為輔的渠道結構。

區域經銷商數量規劃方面，根據經銷商的區域和分銷渠道狀態——單一渠道經銷商/復合渠道經銷商/全渠道經銷商，來設定出獨家經銷、多家經銷和扁平化經銷三種不同的區域分銷模式；

第三步，按照銷量評估和市場評估的原則，對經銷商進行分級，將所有經銷商分類分級歸入核心客戶、重點客戶、基礎客戶和一般客戶四類中；

第四步，由于產品品質的提升，產品包裝的升級和品牌的傳播，提高出廠價，并以完整的三級渠道為模板設計各層級價格，確定價格體系；

第五步，重新制定銷售政策。以按銷量返點為基礎，并更多地以市場投入的方式進行補貼，比如市場維護獎勵、新開終端獎勵、終端陳列補貼、鋪貨率、競品替換獎勵、倉儲補貼等，讓經銷商既關注量，又關注質；

第六步，召開經銷商大會，公布經銷商資格，宣布新的銷售政策和業務模式；

第七步，逐步展開經銷商顧問式管理，幫助經銷商拓展網絡、終端促銷推廣和提供管理支持。

3.零售終端運作：先易后難三步走，做好三項主要工作。基于丹娜的品牌效應在體育器械商店、文體店、各地綜合性超市、連鎖大賣場和大型百貨商場等五大終端尚未形成，其終端運作，我們規劃了“三步走”的策略：第一步，以各地綜合超市和各地百貨商場為主，文體店為輔；第二步，各地綜合超市/商場與連鎖大賣場/百貨并重；第三步，以連鎖大賣場/大型百貨為主，各地綜合超市/商場為輔。

第一個階段，以各地綜合性超市和商場終端為主，文體店為輔助，開展終端建設。在這個階段，丹娜從相對比較容易操作的地區性終端入手，可以鍛煉終端銷售能力、團隊能力和品牌建設能力。

基于此類終端市場此類產品競爭的孱弱，“狂神”通過發力廣告傳播和終端營銷，即使終端操作系統不能立馬成熟，但是仍然能夠很容易地取得銷量的突破和終端的認可。

在此階段的終端運作，“狂神”主要集中兵力做好產品陳列與展示、終端品牌推廣與促銷活動、超市業務洽談與客情關系等三個方面的工作即可。為此，超限戰策劃機構為“狂神”制定了完備的終端操作執行體系。

4.營銷團隊建設：完善營銷管理體系。從批發轉向“經銷+終端”運作，丹娜的營銷團隊組織架構、團隊人員及能力體系，也需要隨之調整。

第一步，完善團隊組織架構，補充市場部、人力資源部、銷售部的營銷人員；

第二步，以KPI和BSC為中心，結合過程考核，建立營銷團隊績效考核體系；

第三步，展開顧問式渠道管理。營銷團隊從批發服務團隊轉型為經銷商顧問式服務團隊，逐步建立經銷商全面服務支持體系。

從戰略調整到品牌升級，再到渠道變革，一系列系統工程的打造，讓丹娜如虎添翼，已然開啟了夢想之路的征程。相信，一年內實現銷量翻番，兩年內銷量突破10億元，將指日可待。（作者系上海超限戰營銷策劃機構總經理）

編輯：張旭 4884537@qq.com