“狂神”涅槃

起步于批發(fā)模式的“狂神”，如何實(shí)現(xiàn)稱霸“文體行業(yè)”的雄心？

創(chuàng)立于1997年的義烏丹娜文體公司，截至2012年，已成為國內(nèi)最大的體育用品和文具批發(fā)類公司。擁有5000多家批發(fā)商、3萬多家終端和3億元以上的銷售額，其中“狂神”品牌的體育用品銷量已經(jīng)超過總體銷量的一半。

在批發(fā)市場上做自有品牌的“狂神”，依靠“全品類+品牌型+自我開發(fā)”的模式，以及略低于一線品牌的品牌定位，通過采取“OEM+代理”的產(chǎn)品模式整合產(chǎn)品，以“展廳+批發(fā)”的渠道模式批發(fā)分銷產(chǎn)品。而高達(dá)5000多種產(chǎn)品品項(xiàng)的背后，是其優(yōu)于競爭對(duì)手的產(chǎn)品品項(xiàng)管理、采購和倉儲(chǔ)等管理能力，有力支持了批發(fā)模式的快速成長。

借助銷售團(tuán)隊(duì)的打造，通過主動(dòng)銷售，既為下游批發(fā)商提供了更為良好的配送、品項(xiàng)信息化管理、退換貨、人員支持、賬期支持等服務(wù)，又一定程度上避免了其他批發(fā)企業(yè)依靠降價(jià)和提供優(yōu)惠條件來留住下游客戶的弊端。

這些，讓丹娜獲得了相對(duì)于其他批發(fā)企業(yè)更多的銷售機(jī)會(huì)和更多下游批發(fā)商的信任，成就了如今的輝煌。

然而，丹娜要想順勢再上新臺(tái)階，卻面臨商業(yè)模式、品牌定位、渠道運(yùn)營等多層面的困惑。

首先，商業(yè)模式的困惑——市場機(jī)會(huì)在哪里？主打體育用品還是文具/辦公用品？批發(fā)品牌可以轉(zhuǎn)型做消費(fèi)者品牌嗎？應(yīng)該做批發(fā)還是做消費(fèi)者品牌？商業(yè)模式是什么？丹娜的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為文體行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和壟斷者。如果“狂神”走文體方向，如何在充分利用其原有的在批發(fā)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)和終端數(shù)量優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，走出一條不僅僅局限于批發(fā)的商業(yè)模式之路，以實(shí)現(xiàn)掌控文體行業(yè)的目標(biāo)？……