綠源：常青樹的密碼

2012年12月，綠源簽約王力宏作為品牌形象代言人；

2013年5月，王力宏“火力全開”演唱會全球巡演，綠源借力展開了全國范圍內的事件營銷和促銷活動；

2013年8月，王力宏作為夢想導師登上《中國好聲音》舞臺，隨之而來的是綠源線上線下的整合營銷……

一向低調、穩健的綠源緣何如此“激進”？常青于電動車行業的背后，又隱藏著怎樣的故事？

1996年，綠源起步于浙江金華。

在綠源總裁胡繼紅看來，“產品能不能做出來，能不能檢驗合格”是起步期的綠源最為忐忑的，此時，顯然談不上營銷或品牌。

“綠源是‘奧迪’起步，4個0。”胡繼紅笑道，“產品、市場、資金、人才，我們一樣都沒有。”當時，國外市場除日本松下有成品外，想要在中國市場找到成熟的電動車產品十分不易。當時，千鶴有了批量化的電動車產品生產并在上海銷售。此時，市場和消費者對電動車并沒有清晰的概念。“不少同學給我打電話，問我什么是電動車。”胡繼紅說，“剛開始還不停地解釋，后來也懶得解釋了。”

基于產品研發的初步成形以及對市場的堅定期待，1997年7月，綠源公司成立。“從0到1，每一步成功之前都有無數次失敗，幾乎沒有一件事情能一蹴而就。”胡繼紅說。相比普及的代步工具自行車而言，電動車價格顯得高不可攀，并不被市場看好，綠源舉步艱難。迫于無奈，有了第一次的半版報紙廣告，也來了不少電話咨詢，但產品還是銷不動。為了向大眾普及電動車知識，綠源在杭州武林門廣場租了一個場地，做了一個推廣活動。在胡繼紅看來，這是一個不經意的嘗試。“1999年7月，酷熱當天，從上午開始講，到下午人潮如涌。”胡繼紅興奮地說，“消費者開始排隊交押金，真是‘無心插柳柳成蔭’。”

星星之火可以燎原。終端推銷成了綠源引爆市場的導火索，其終端網點迅速拉開，得以快速發展。2000年以后，綠源已經直面大陸鴿、小羚羊、千鶴等當時的電動車領導品牌的競爭。“當時，它們的工業基礎比我們好，我們在外觀上略遜一籌。”胡繼紅說。綠源將自己的第一代產品命名“綠色奔馳125”，并在宣傳彩頁上打上“電力擴容，與眾不同”，在高懸的橫幅上印上“綠源電動車，上坡如履平地”，不經意間的差異化營銷，被行業蓋上了“會炒作、靠營銷出彩”的帽子。顯然，這也告訴我們，這還是一個“一招制勝”的時代。而這也為綠源帶來了夢寐以求的高速成長，2005年，綠源坐上了行業第一的寶座。“2007年之前，綠源依靠優良的產品樹立了良好的口碑，僅依靠坐商模式就活得很滋潤。”綠源營銷副總裁丁霄說，“2007年，綠源才真正意義上開始組建銷售團隊，以穩健的姿態一路向前。”

這期間，綠源的品牌主張更多體現在對終端的建設、對經銷商的一系列培訓和對消費者的貼心服務上，用品質贏得消費者口碑，以達到潤物細無聲的效果。理性是綠源品牌建設的基調，而且，每年都實現了30%～50%的穩定增長，這種狀態，一直保持到2012年。

2012年，低調潛行多年的綠源開始變革。此時，綠源不僅是行業翹楚，而且位列行業第一陣營多年。這年12月，綠源簽約王力宏作為形象代言人。“王力宏的內外兼修和綠源的秀外慧中相匹配，蛻變已經開始。”丁霄說道。

隨之而來的是鋪天蓋地的電視廣告，其廣告投放力度已經與愛瑪、雅迪并駕齊驅，在行業內遙遙領先，彰顯了綠源戰略轉型的決心和信心。“理性建設對于企業而言是根本，但感性的東西也要與其匹配。”綠源董事長倪捷說，“老品牌，新角色，把自己看成行業新兵，這是我們的定位，保持創新，保持對自己的嚴格要求和認真審視，非常重要。我們如果松懈，打個盹，可能離倒閉只有18個月。”

從之前“真的很專業”到現在的“活力全開，安全久遠”，綠源進軍大眾時尚市場的決心從未如此堅定。其戰略轉型并非毫無根據，目前，電動車行業格局初定，由綠源、新日、愛瑪、雅迪等“四大家族”領軍行業發展。然而，受產業擴張、規模滯漲、市場成熟等因素影響，第一陣營的位次爭奪不僅從未停歇，而且愈演愈烈，品牌升級戰一觸即發。選擇此時高調前行，讓我們看到了綠源常青于行業的秘訣——在每一個關鍵的發展節點，從不示弱。

那么，綠源背后的成長邏輯到底是什么？

品牌戰略——適度的張揚

我們不排斥第一，當功力達到一定的程度，則水到渠成。——胡繼紅

品牌建設就是于無聲之處聽驚雷。——丁霄

生物學家告訴世界：速成的生命都是低等的生命。歷史可以濃縮，但歷史的進程難以跨越。品牌的成長亦然。打造品牌不是百米沖刺式的比拼，而是一場馬拉松式的競賽。對品牌的任何急功近利都只能產生拔苗助長的結果。不謀而合的是，盤點綠源的發展史，我們發現綠源品牌遵循類似的成功密碼：理性和對節奏的把握。在綠源看來，品牌不是刻意追求的事情，也不是張揚高調能促成的，胡繼紅說：“做品牌不僅需要強大的投入，更需要持久的耐力。品牌和產品都是需要積累的，群眾的眼睛是雪亮的。”在正確的時機做正確的事，適度的張揚，方為良性發展。

綠源為自己品牌發展注入特有的內涵：專業、專注、親情、理性。基于這樣的品牌宗旨，綠源在品牌推廣上也是徐徐圖之。先是小火慢燉，待時機成熟，則大火引爆，以成燎原之勢。

從品牌建設初級的內功修煉，到用品質贏得消費者口碑，達到潤物細無聲的效果。彼時，理性是綠源品牌建設的基調。2012年是個分水嶺，以請王力宏代言為里程碑事件，綠源開始在構筑品牌高度上大刀闊斧地進行戰略投入。

2012年12月，綠源牽手華語樂壇天王巨星、優質偶像王力宏，這是綠源以往絕無僅有的大手筆，并為此做了品牌傳播的革新。如2013年《中國好聲音》第二季強勢來襲，綠源攜手王力宏助陣《中國好聲音》。除去常態的廣告轟炸，綠源在8月28～30日策劃了一場競猜互動活動，如加入綠源電動車微信平臺，并且競猜任一組PK勝方，就有機會獲得王力宏演唱會門票、簽名CD、簽名照片、紀念版T恤等。活動發布僅3天，微信收到的回復信息近5000條。同時，在結合線上活動的同時也在線下推出系列主題活動，一夜之間，綠源遍布全國各地的終端門店煥然一新，門頭噴繪、櫥窗海報、X展架等均更換成了王力宏助陣中國好聲音的主題活動……

從線上的互動，到線下讓利，這種線上線下互動的營銷模式，最終達成多方共贏，綠源的整合營銷顯得得心應手。而全國幾千家門店在短短幾天內步調一致，顯示出綠源團隊強大的執行力。“時間短，任務緊，團隊花費很大精力。”綠源營銷副總裁丁霄說道。

另外，值得稱道的是，綠源是電動車行業最早應用網絡營銷的企業，通過微博、微信、微電影等新媒體營銷平臺的整合應用，有效地提升了綠源的品牌知名度。如2012年綠源籌備了電動車行業首部微電影《在路上》，為電動車行業帶來一股新風尚。這部影片承載了綠源15年的文化內核和理念宗旨，是電動車行業首個嘗試利用微電影進行品牌歷史描述的企業。在2012年企業社會責任與公共關系高峰論壇上，《在路上》還被評為2012“最具公眾影響力”公益微電影。

2013年，綠源突破性地聯合媒體開始執行系列公益活動，在全國11個省展開媒體、消費者互動活動，打造“愛在路上”等系列主題活動，突破了行業單一的促銷模式，銷售增長的同時，也使綠源的品牌力得到進一步的提升。這種系統的、立體的品牌戰略無不加速了綠源的快速發展。“品牌建設就是于無聲之處聽驚雷。”丁霄說道。“產品要符合市場需求，品質要可靠，服務要健全，離開這三樣，再好的營銷都是曇花一現。”胡繼紅說，“我們不排斥第一，當功力達到一定的程度，則水到渠成。”

產品突破——小步快跑，快速迭代

現在品牌企業必須塑造自己產品的個性特征，這也是行業繁榮的標志。——倪捷

營銷的終點是品牌，起點卻是產品。

綠源告訴我們的品牌真相是：只要你是實體產品，產品永遠比品牌重要。“現在品牌企業必須塑造自己產品的個性特征，這也是行業繁榮的標志。”倪捷說道。

電動車是一個門檻較低的行業，90%以上的中小品牌，在新品開發上放棄了自主研發。在2006?2011年間，電動車企業開始井噴式發展，行業迎來了“車海時代”，但隨著市場的飽和與消費者需求的不斷變化，同質化的問題逐漸浮出了水面。

領先者的眼光總是看得遠一些。“我判斷這個行業2～3年就不會再有同質化，同行之間會唯恐避之不及。”倪捷說。綠源一直在著力打造完全由自己設計的產品，持續提升自己的產品力。

一直以來綠源豪華款在行業內有口皆碑，南方市場銷量極佳，北方市場由于對簡易款車型的忽略而顯得相對薄弱。從2012年開始，除了安全舒適的標準維持不變以外，綠源通過產品設計的突破和升級，推出了多款輕巧、簡約、極具時尚個性色彩的簡易款車型，引發了新一輪電動自行車市場的設計競賽。2012年4月，在上海舉辦的第22屆中國國際自行車展覽會上，綠源共展出了14款車型，其中，綠源LS-2L車型在展會開幕儀式的創新產品評選頒獎儀式上獲得了創新產品獎。綠源開始重視簡易款產品的研發，并迅速嶄露頭角，很多自主原創的設計被同行爭相學習和模仿。更重要的是，產品的快速迭代，成就了個性化消費時代綠源品牌形象的時尚轉型。

綠源的時代騎士MG-4820TY車型的推出，更是引領了電動車行業的時尚潮流。該車前面液壓減震，碟剎，配有鞍座鎖，配有原裝電池防盜鐵板，液晶顯示儀表，前大燈采用汽車疝氣大燈原理，燈光特別亮，同時燈罩采用綠源特別開發的新型散熱材料，可以承受200℃以上高溫，是一款上檔次、有品位的高端專利車型，深受年輕一族的喜愛。

當品牌競爭到一定程度，產品會成為彰顯品牌特征的利器。只有當產品與品牌匹配，并且能夠強力支撐品牌時，品牌才能發生作用。反之，品牌將一名不文。電動車行業格局已經相對穩定，在產品力這個新馬場角逐，綠源早已整裝待發。

不僅如此，在設計創新的基礎上，品質的管控也是綠源產品的差異化所在。

一輛電動車的生產完成，需要經過幾次質檢？在綠源，至少要經歷5個輪次：

1.配件要通過企劃中心、技術中心、質量中心這幾關，符合需求，才有可能供貨。

2.配件要送到檢測中心檢測，并且符合綠源企業標準，綠源內部所生產的配件也不例外。

3.配件到貨后，要經過進貨檢驗部門的檢驗，檢查合格后才能入庫。

4.在流水線上，總共有近十道檢查流程，如流水線巡檢，成品車檢驗，復檢，試騎檢測，包裝出廠檢驗等。

5.經銷商產品入庫時也需檢驗。另外消費者選定車型時，維修工裝車時也要經過整體調試。

這也是為什么綠源市場價比同行稍貴，銷量卻遙遙領先的原因所在。在市場上，產品是最好的試金石。

馬化騰說過：“千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。你的安全邊界隨時有可能被對手突破。”于是，馬化騰忠告業界“小步快跑，快速迭代”。綠源前期在品牌投入上相對保守，產品創新上卻是毫不吝嗇，在倪捷看來，幾千萬的投入都是值得的，因為產品是品牌的內核，也是企業在這個快速迭代的市場上的競爭力所在。

技術創新——執著的安全久遠

消費者滿意不是我們的目標，讓消費者全家都滿意才是目標。——倪捷

電動車的產業升級，不是企業想升級什么，而是消費者需要企業升級什么。——倪捷

安迪·格魯夫曾經說過：“只有偏執狂才能生存。”喬布斯對產品技術的偏執，造就了獨一無二的蘋果。倪捷對電動車技術的偏執也不遑多讓，為行業的良性發展樹立起一道炫麗的風景線。

作為電動自行車行業領域的開拓者之一，綠源集團以技術研發起家，從研發出第一輛電動自行車起，綠源始終把技術創新作為長久之道。綠源內部有完備的生產制造體系，使得綠源能夠對電池、電機、控制器、充電器、車架、輪轂、表面處理等一系列的關鍵部件進行自主研發和制造。綠源還在行業內首次預言鋰電池取代鉛酸電池將是大勢所趨，率先進軍鋰電車領域，掀起了電動自行車行業的“二次革命”。

投資型的功能提升是綠源所推崇的。對企業和消費者有價值的創新都是綠源改進的方向。

智能充電器。綠源當前已經在采用第五代充電器。第五代是個什么概念？是內嵌微電腦的智能充電器。電動車的安全隱患很大程度上來源于充電過程中電池熱失控，這個問題困擾行業多年，綠源技術團隊經改良突破，巧妙地把CPU、MCU引入充電器中，加入防熱失控功能，為消費者的安全增加一道保險墻。接下來，綠源甚至構想研發有顯示功能的充電器，實現人機對話。

輪胎革命。輪胎是任何帶輪子的交通工具都必然在意的部位，那么，如果有一種輪胎可以保修3年以上，你想要嗎？原理很簡單，真空輪胎加上補胎液，綠源就可以讓電動車駕駛者至少3年無破胎之憂。

目前綠源的輪胎革命也有一些困擾，北方以簡易車型為主，多是有內膽的輪胎，這種輪胎加補胎液效果只提升50%左右。而使用真空輪胎的話，消費者是否愿意為多出來的幾十元買單呢？這個隱憂并沒有阻擋綠源的創新步伐，因為在倪捷看來，這是有利于消費者的價值創新。

防酒駕的轉彎燈。在對消費者行為研究過程中，倪捷發現電動車讓人詬病最多的是交通事故概率比較大，其中電動車駕駛者不守交通規則的成分比較多。不守交通規則的原因有多種，據統計，70%～80%的電動車駕駛者不打轉向燈，打轉向燈的人還有一半會打錯。這個發現給綠源帶來靈感，研發部門設計一款自動轉向燈，燈會跟隨車把自動亮。更有意思的是，如果在一段時間里，車把方向變換不正常，轉向燈就會起到防酒駕的功能，把速度降下來。

點睛工程。電動車的大燈也是綠源創新的方向，讓消費者夜間行駛更亮更好，少耗電和亮度高其實并不沖突， LED技術順勢而入。

……

綠源的技術創新邏輯是：安全久遠是綠源的一個長期追求的話題，不僅具有商業價值，而且具有道德上的意義。從綠源技術創新的方向我們也可以看出，綠源一直在做更適合消費者的電動車技術變革。倪捷說：“消費者滿意不是我們的目標，讓消費者全家都滿意才是目標。”用安全贏得消費者信任，而信任帶來的是對技術創新價值的認可，在倪捷看來，這就是品牌的價值。

“如何將綠源打造成一個優秀的企業？就是強化技術創新，持續加大投入，使行業進入門檻越來越高，而競爭越來越具有藝術性。”倪捷說道。

MIT斯隆商學院院長大衛·謝米特雷說；“中國企業不僅要證明自己能生產‘為今天’的好產品，還要讓產品和創新強烈相關，讓消費者覺得，這是能夠為其帶來‘下一個’產品的品牌。”

也許，消費者的“下一個”電動車正在綠源的實驗室。

管理變革——組織的執行力

企業管理層是大腦，中間層是肢體，肢體怎么動作，與大腦的組織模式相關。——胡繼紅

變革是一個突破瓶頸，化繭為蝶的過程。——丁霄

在《中國革命的戰略問題》中，毛澤東提出：“戰略的持久戰，戰役和戰術的速決戰，這是一個問題的兩方面。這是國內戰爭的兩個同時并重的原則。”這句話同樣適用于企業。品牌戰略是持久戰，市場策略卻是速決戰。

很多企業品牌運作成功了，產品卻失敗了，因為企業運營和渠道管理的不足，消費者在終端或者買不到，或者被行業黑馬攔截。在品牌、產品、技術等基礎建設上，綠源擁有絕對的實力。在市場策略上，綠源是否擁有絕對的響應速度？是否具備激活市場主體的管理流程？是否擁有高效的執行力團隊？

將信息化進行到底。在變化的環境中“創造性地適應”一直是綠源堅守的準則。綠源的管理變革從來沒有停止過。早在2003年，倪捷即提出“學習海爾，創新綠源”的口號，在企業內部講管理、講數據、講信息化。為了“革命”徹底，倪捷還辭去了總經理職務，親自擔任首席學習官，建立企業ERP管理系統，能發電子郵件的不用傳真，所有流程都集中在網上進行。

這一行動最初在公司高管、員工層面推行，后來又擴展至經銷商隊伍。用倪捷的話說，“花很大精力，堅決、徹底、不留情面地推行以IT管理為指針的管理系統。”綠源現在擁有行業一流的信息技術平臺。利用OA（辦公自動化）系統和ERP（企業資源計劃）系統實現對信息、資源的有效管理和調控。日常辦公、銷售訂單、倉儲管理、采購配套、網上結算等一系列工作均可通過 IT平臺進行，保證了整個管理體系順暢、高效、準確地運轉，使產供銷融為一體。

2006年，綠源引入豐田的PPS精細化管理，在這個基礎上形成綠源的生產管理系統LPS。這直接帶來的是成本的節約，形成全員參與的意識，從生產到制造，再到管理，提倡并讓每一個員工參與其中。

“聯邦制”經銷伙伴。什么是真正的渠道戰略？渠道不僅僅是網絡。時間證明，只要敢打廣告，就有很多渠道商愿意“歸順”，但這樣的渠道也很容易“鳥獸散”。真正的渠道必須是“共命運”的渠道。

如何建立一個“共命運”的渠道？有分量的產品、細致周到的服務，還有能帶給經銷商非常強的歸屬感和認同感。“綠源總能給經銷商帶來新鮮的東西，得益于ERP系統的建設，部分經銷商可以在機場等地通過手機終端下單等。”丁霄說道。

2012年7月，綠源開始打造分公司模式，變過去的集權制為“聯邦制”，激活市場主體，實現集團總部、銷售團隊、核心經銷商的三合一，目前全國已有9家分公司。“我們現在已由集團的‘辦事員’變成了自主經營的市場‘戰斗員’。”原浙江湖州浙北市場經銷商、現為綠源浙江銷售公司副總經理呂建紅表示。過去綠源要管理2000多個經銷商，點多面廣，出現很多市場斷層和盲點，現在集團只要管好十幾家銷售子公司，就能縱向到底、橫向到邊。

“銷售分公司的成立，效果明顯，1年時間，我們在鄉鎮市場的渠道網點翻了3番。”丁霄說，“銷售分公司還是綠源因地因時制宜打造產品價格體系的背后支撐，適合了市場需要，將破解綠源產品價格較高的問題。”

“如果說銷售分公司是硬件，那么其他都是軟件，只有在這個平臺上才能運營。”丁霄說道。

以前，綠源最優秀的團隊和經銷商都在南方，現在隨著綠源的大北方計劃的展開，加之新的“聯邦制”經銷模式，相信這是業內精英加盟的最好時機。“大北方戰略基礎是‘產供銷一體化’，以此建立樣板渠道，并敞開胸懷，期待行業精英加入到綠源的大北方計劃中來大展手腳。”丁霄表示。

營銷專家劉春雄說過：“中國企業首先缺乏的是‘組織執行力’而不是‘員工執行力’，組織執行力就是管理力、控制力。”這正與胡繼紅的理念相似：“企業管理層是大腦，中間層是肢體，肢體怎么動作，與大腦的組織模式相關。”從組織源頭發動的管理變革，讓執行力不再是神話。

企業文化——利益共同體

綠源始終堅定地認為：人力資源是最寶貴的財富、最優質的資產，比任何設備、廠房和金錢都更有價值，更值得驕傲！

文化是品牌的骨頭，可以賦予品牌終極競爭壁壘！

從品牌、產品、技術到執行力的打造，綠源的品牌戰略部署不可謂不齊全，但依然不足以彰顯分量，因為別的企業也可以做。差異化就在于綠源文化，它將這些分離的點連成了閉環。而綠源文化的精髓則是利益共同體。

綠源員工比較穩定，人員流動較小，經銷商也大多具備非常高的忠誠度。可以看到的是，在企業內部，員工的精神風貌極佳，經銷商亦經常來企業交流學習，廠商關系十分融洽。這些都是綠源的總部政策能高效執行的關鍵。

彼得·圣吉常說，組織的學習成長，是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個容器，有了這個容器，才裝得下事。

綠源在團隊內部打造了獨具特色和魅力的綠源文化，用“三個一”培養出組織成長的容器：

一個共同的價值觀：綠源一貫認為企業應該向每個員工負責，同時員工也應該承擔對企業的責任，并通過自身的努力為企業的發展做出貢獻。我們彼此以誠相待，團結協作，為了共同的價值目標不懈努力。

一個溫暖和睦的大家庭：我們每個人親如兄弟姐妹，彼此尊重，和諧相處。在這個大家庭里，我們共同享受工作和生活遇到的風風雨雨，共同面對一次次的機遇和挑戰，因為我們是一家人。

一所共同學習進步的學校：學習創新、持續進步是綠源這所學校的校訓。我們努力為每一位綠源人創造一個良好的學習氛圍，這里有一群永不知足、求知若渴的人，也有一群樂于分享、誨人不倦的人。我們期望著每個人都能和綠源一起進步和成長。

“企業發展到一定的規模，員工共同價值觀的打造顯得極為迫切。綠源通過會議、溝通、內刊等方式來上傳下達”丁霄說道。在綠源，從班會到周會，再到月會，其定期會議制度的建立，結合工會活動和員工懇談會，能有效地形成上下互通；而鼓勵跨級匯報則是綠源的另一個特色，最底層的員工可以直接向董事長倪捷反饋問題，確保了言路通暢。事實證明，越級報告的員工并不多，綠源的目的是一個文化理念的倡導——平等溝通。再結合內刊等宣傳平臺，綠源有效地做到了信息的上傳下達，步伐一致。

合肥綠源經銷商戈亦工說：“來綠源不是到公司，而是回家了；見胡總不是見領導，而是與家人歡聚；我不是經銷商，我是綠源的家人。”簡單樸實的語言道出了團隊的心聲。這就是綠源，從高層管理到普通員工，從經銷商負責人到普通導購員，每一個人用自己的智慧和汗水為綠源之車的快速、穩定前進提供著源源不絕的動力！

企業的競爭，短期靠產品，中短期靠營銷，中長期靠戰略，長期靠文化，綠源的成長和發展歷程再次證明了這個道理。

先驅者的價值歷來是存有爭議的，先驅者擁有先發優勢，享有品牌和資源的沉淀，但同時先驅者也很悲壯，因為很容易被后浪拍死在沙灘上，成為先烈。這在各行各業枚不勝舉，電動車行業也不例外，譬如大陸鴿、小羚羊、千鶴、易來達等，雖然沒有完全消失，但多半折戟沉沙了。

黑馬常見，常青樹少有。我們定義一個企業的成功，不僅僅是看它眼前所處的位置，更著眼過去和未來，因為一個成功的企業必須是一個能可持續發展的企業。能持續領先的先驅難能可貴！

或許，在“一招鮮吃遍天”一去不復返的時代，建立系統化的競爭優勢，整合剩余生產力，強化技術創新，打造專業化的精英團隊將決定綠源的未來。

編輯：王巧貞380829298@qq.com

品牌不是刻意追求的結局，也不是張揚高調能促成的，在正確的時機做正確的事，適度張揚，方為良性發展。

當品牌競爭到一定程度，產品會成為彰顯品牌特征的利器。只有當產品與品牌匹配，并且能夠強力支撐品牌時，品牌才能發生作用。反之，品牌將一名不文。

綠源的技術創新邏輯是：安全久遠是綠源長期追求的話題，不僅具有商業價值，而且具有道德上的意義。

中國企業首先缺乏的是組織執行力而不是員工執行力，組織執行力就是管理力、控制力。

企業的競爭，短期靠產品，中短期靠營銷，中長期靠戰略，長期靠文化。

【專家點評】

何祚庥 中國科學院院士

面向市場推動技術創新

在過去的“黃金10年”中，電動自行車的保有量達到了1.6億輛，這是一個非常大的數字。在這一過程中，綠源等領軍企業在技術和產品創新方面發揮了重要作用。我認為，下一個10年，電動車還將迅速增長。在技術上，中國未來電動車的突破，應該基于發展配備“儲能裝置+輪轂電機+電力控制系統”的微型、小型、中型、大型、超大型電動車，為此，科技界必須提供性能優越而價廉的儲能體系。技術發展固然重要，但需要強調的是，電動車企業應該在滿足市場的前提之下考慮技術的先進性，電動車的研發、生產工作應該首先看市場，而不是一味追求技術指標。

馬中超 中國自行車行業協會理事長

推動產品創新并“走出去”

在我國電動自行車供大于求、產能過剩以及結構性矛盾突出的大背景下，企業如果過度依靠國內市場，大打價格戰，走低價競爭路線，勢必影響企業的長遠發展。如何才能避免價格戰呢？企業一定要把著力點放在不斷提高產品的競爭力上，避免過度的價格戰。產品的質量是一切價值的依據，只有保證質量，才能從根本上樹立品牌威信力和影響力，提高市場競爭力，在市場檢驗中立于不敗之地。在完善產品的同時，電動車企業還應當真正“走出去”，在全球范圍內實現研發、生產、銷售各個環節的優化配置，提高我國電動自行車在全球價值鏈中的地位。在這一過程中，綠源等領軍企業可以發揮更加重要的作用。

黃興科 廣東志高空調有限公司副董事長兼總裁

系統力打造決定企業未來

任何一家不斷自我超越的企業，必然有它自己的成功密碼。綠源電動車也是這樣的企業，它的成功與密碼息息相關。

那綠源的成功密碼是什么呢？在于它把產品、品質和服務這三項核心工作做的很到位，抓住了經營的本質，并且總能找到差異化的品牌引爆點，深刻洞察并滿足了目標消費者的利益訴求。

當然，我們評價企業經營能力或競爭力，一定要看它的系統怎么樣，系統不行是活不長久的。而綠源傳遞給了我們信心和正能量，因為它們的管理能夠精準地把握外部環境的變化，同時考慮到企業不同發展階段的需要，與時俱進地創新品牌、產品、技術、組織和文化，這是一種很鮮活、很實在、很實用的企業競爭力，值得許多成長中的中國企業學習和借鑒。

金煥民 知名營銷專家、本刊特約高級研究員

用產品托起品牌

沒有讓競爭對手望而生畏的好產品，沒有持續不斷地更新換代的好產品，不要說建設什么品牌，企業的生存都會成為問題。不要迷信品牌，品牌只是一代又一代優秀產品的化身。哪個家族不再出人才了，門庭還能繼續光鮮？品牌同樣不能脫離業績而存在，業績支撐了品牌，而后才是品牌促進了業績。品牌只是產生業績的一個因素，盡管這個因素很重要。那么多曾經的品牌不都被不知名的小兄弟挑下馬來？而綠源則是電動車行業里的證據。綠源調子高上來之后，想低下去也難。不僅需要財力，更需要智慧。調子上來了，工作如何更加踏實與扎實？一般而言，廣告一好使，業務團隊、經銷商團隊就會開始不那么好使。而如何讓品牌代言人一個賽似一個也不那么容易。不僅需要財力，而且需要遠見。

梁錫崴博士 廣東省管理創新和發展研究會秘書長

整體營銷能力的成功

成功的營銷不是基于模式，而是基于能力；營銷的成功不是依賴簡單的創意，而是企業的整體競爭力。綠源最大的競爭優勢，其實就是一直在扎扎實實提升整體營銷能力，通過整體的營銷管理，形成強有力的整體競爭力。營銷其實并不復雜，營銷價值鏈關鍵就是三個環節：價值創造、價值評判、價值分配。而在這三個環節上綠源都在以大量深入細致的工作不斷夯實基礎、突破創新，品牌、產品、技術創新、內部管理、企業文化各方面都沒有明顯的短板，并且能根據市場的變化不斷內生出自己的營銷能力，踏踏實實、穩步向前。這樣的企業才是最具競爭力的企業。而對整體營銷能力的管理，也許是綠源最值得借鑒的地方。

陸金龍 中國自行車協會副理事長、江蘇省自行車協會理事長

未來10年的“正能量”

當“黃金10年”行將結束，牽引電動車下一個10年發展的“正能量”來自何方？實際上，正能量來自于企業外部與內部。外部方面，無論是城鎮化的發展、農村市場的旺盛需求，還是國家節能減排政策的鼓勵，都將成為電動車下一輪發展的驅動力。內部競爭力方面，產品創新日益成為企業營銷工作的重心，無論在南京展還是天津展上，新產品都層出不窮。此外，更重要的是，企業內部紛紛開始變革，推動信息化建設，完善管理制度和工具，塑造企業文化。這些都將成為電動車下一個10年發展的動力之源。