恒大：民生即我生

與組織內部的管理績效相比，恒大在營銷戰略上主打“民生牌”，祭出的一系列營銷“組合拳”讓人嘆為觀止。

雖然沒有如同萬科那樣歷久彌新的金字招牌，也沒有形似保利地產的龐大身軀，更沒有堪比招商地產的金融優勢，而且同樣承受著樓市調控政策不斷加碼的壓力，但“后來者”恒大地產依然一路攻城拔寨，氣勢如虹。據最新年度業績報告顯示，2012年恒大總資產大漲三成至2389.9億元，全年銷售額923.2億元，蟬聯在港公開上市內地房企銷售冠軍。不僅如此，恒大全年銷售面積達1548.5萬平方米，名列全國第一；凈利潤91.8億元，排名行業前三甲。

管理出效率。恒大地產實行的是不同于其他公司的緊密型集團化管理模式，即管理學上的“集權中心”模式。這種對各分公司的垂直化管理既保證了恒大在全國化擴張中少走彎路、規避風險、節省成本和最終實現標準化運營，同時也能實現對市場的集中快速反應。另外，與“集權管理”相對應的還有標準性管理。恒大制定了6000余條的規章制度和產業流程，小到員工的伙食、接送、住宿等，恒大都會建立一個個標準去衡量，而這些看上去有些苛刻與極端的做法，恰恰折射出了恒大非常注重細節的管理風格。

與組織內部的管理績效相比，恒大在營銷戰略上主打“民生牌”，即要建老百姓買得起的房子。在這個戰略驅動下，恒大在市場上祭出的一系列漂亮營銷“組合拳”讓人嘆為觀止——

借助“項目品牌、公司品牌”的雙品牌策略，恒大重點瞄準和蓄意打造的目標市場是剛需市場。……