白酒經銷商：冰火兩重天

郎酒集團總庫存達65.9億元——工信部近日發布的數據令人咂舌！報告還稱，今年一季度，四川白酒產業利稅、利潤近10年來首現負增長。白酒經銷商要攤上大事了！往年淡季不淡的一線白酒品牌，今年可能要踢到鐵板。“調整”、“轉型”、“重心下沉”、“白銀時代”等關鍵詞不斷閃現在從業人員的腦海中。2013年的夏季，白酒經銷商的生存狀態是什么？應該何去何從？

【產業觀察】

經銷商“洗牌”年

2013年是白酒行業發展的調整年，更是經銷商的“洗牌年”。

2013年，白酒行業進入整合發展期。價格泡沫破滅，市場回歸正常、理性，競爭將更加激烈，國家在食品安全和質量的監管及打假防偽方面的力度進一步加強，品牌、產品、客戶和終端零售店的整合將向縱深發展，生產廠家和運營商將會進一步減少。全國性名酒企業的跨區域收購或異地建廠進度將加快，行業集中度將進一步提高，并逐漸向類似啤酒整合的方向發展。

伴隨著廠家的整合，經銷商整合將會加速，一輪較大規模的經銷商“洗牌”開啟。現在的白酒經銷商，如果不與時俱進，創新轉型，主動跟上行業或廠家發展的步伐，輕則會被廠家切割渠道、區域或品系、邊緣化，重則會被更換、淘汰。

可能被“洗”出局的經銷商。當前環境下，哪些類型的經銷商面臨的挑戰大，被“洗”出局的風險大？今后一段時間的運作中，要重點關注或轉型的方向是什么？

問題型經銷商之一：由外行進入的“機會型”經銷商。此類經銷商，之前多未經營過白酒，是在前3年團購渠道快速發展、關系營銷當紅時，各廠家開發的有一定關系和人脈資源的團購型經銷商（或團購為主）。他們往往帶有濃厚的機會主義色彩，以過硬的社會關系作為營銷的金鑰匙，以較大的促銷政策和公關力度為手段，主攻“黨政軍企銀校醫協”等重點團購單位的核心人員，曾屢試不爽，所向披靡。但隨著國家出臺一系列控“三公”經費和禁酒的政策，公款消費白酒受到限制和約束，量價齊跌。

而這些以投資為目的，懷里揣著“摘果子”的投機心態進入酒行業者，在行業困難期，轉型無望，大多數將會先行撤離，轉而尋找新的回報更高、賺錢更容易的項目和機會，而不會堅守、等待行業下一次發展高潮的到來。

問題型經銷商之二：（區域）小品牌經銷商。很多實力弱小的經銷商，由于資金、隊伍、網絡等某一方面存在短板，拿不到實力品牌，只能接一些區域小品牌或大廠的邊緣性產品，成為小品牌的經銷商。雖然產品價差大，政策靈活，但是因為合作廠家實力小，市場建設投入不大，持續性差。主要依靠經銷商的實力和地方關系運作，單瓶運營成本高，毛利低，資金周轉慢，生存壓力大。在競爭力不太激烈時，尚可平安度日，一旦遇到行業困難，在競品強勢攻擊下，就存在很大的風險。其中最大風險就是，一旦廠家經營困難被整合，或產品被廠家整合，前期的市場投入就打水漂了，前功盡棄，還面臨被擠出局的危險。

問題型經銷商之三：“大”經銷商。一些體量較大的經銷商，由于先人一步，拿到了好品牌、大品牌，又在行業利好階段抓住了機會，得到快速發展，取得了豐碩的收獲，但是，他們危機意識淡化，經營思路僵化，不愿與時俱進，主動變革，創新發展。這些固守型的經銷商，將在市場競爭中落敗，甚至被淘汰出局。

還有一些“大戶”經銷商，只是經銷區域大，以分銷為主，選招二批商運營，缺乏渠道掌控力，缺少根據地市場。

由于利益鏈條過長，執行力差，效率低，收益小，產品競爭力弱，發展緩慢。一方面分銷戶大了會自立門戶，成為競爭對手，另一方面廠家一旦精細化運作，將對其下縣市場實施扁平化，區域細劃，所謂“總經銷”地位不保。由“大”而弱變為“小”而弱，如不能及時轉型，也會被淘汰出局。

問題型經銷商之四：高庫存的高端名酒經銷商。現在市場上的白酒庫存，多是中高端酒、名酒。一線高端白酒，受國家限制“三公”消費等政策影響最為嚴重，銷量下滑明顯，庫存大。而這些經銷商所代理的名酒，以前是供不應求，“皇帝的女兒不愁嫁”，過的是被人追求、高利潤的好日子。過去幾年的好時光，造成了競爭意識淡化，團隊執行力下降，而突然到來的滯銷使其措手不及，面對廠家新推出的中端產品和新的運作模式，要么不知如何下手，要么執行走樣。

對于這些高端名酒的老經銷商，自2005年以來的高收益，已有豐厚的積累，虧著挺一陣是沒大問題的；而近兩年新進入的經銷商，前期掙錢不多，就難挺住了！

問題型經銷商之五：挫折期產品經銷商。代理曾經遭受食品安全或陷入市場困境的品牌，終端動銷停滯或市場價格失控、混亂。一種是去庫存難，不發貨，補償難到位，新的支持批不下來；發貨無資金、無倉庫，惡性循環。一種是廠家前期壓貨過多，經銷商管理失控，價格混亂，銷售停滯。

出不了貨，新支持沒有，想換品牌又抽不出資金，面對大庫存，解套無方，欲哭無淚。

經銷商要做好四件事。說這么多問題，針對2013的整合年，如何應對行業“洗牌”，建議經銷商做好四個方面，提高自己的競爭力。

1.結盟。有實力、規模稍大的經銷商，建議選擇大的核心終端店簽署排他性戰略合作協議，可享受年底分紅或品牌建設獎勵——運作好收益高的年份，根據銷售貢獻發返利紅包，運作不理想的年份，以品牌建設獎的名義發暗獎，共享市場發展利益。通過利益和榮譽捆綁，將其發展成為緊密層的聯盟伙伴，結成戰略合作聯盟體，實行“1+N”聯合運作。需要注意，“N”是核心大店，而不是二批商。2012年，國窖1573的經銷商在唐山市場成功運作了20家專營店，建立了自己的核心聯盟體。

2.扁平化。對于大區域的經銷商，要在公司所在地和重點核心區域取消二批分銷商，直接運作終端。一方面提高對終端的掌控，提升話語權，另一方面提高利潤收益。

3.聚焦，精耕細作，打造根據地。聚焦人財物，支持重點產品、重點客戶，主攻重點市場、重點終端。精耕渠道，細化操作，做細做透終端基礎工作、氛圍營造和消費推廣，提升動銷返單。打造出樣板街（鎮）、樣板區（縣），建設好根據地市場。

有了根據地市場，不僅能生存好，掌控自己的命運，而且一旦行業回暖，可以搶抓機遇快速發展，奪取更大的勝利。

4.下沉。在新的環境下，白酒正由政商消費轉向大眾消費，從依賴公款消費轉向依賴個人和民企消費。經銷商要順勢而為，產品下沉大眾消費價位，區域下沉鄉鎮、縣，操作下沉終端，直接與終端店老板和消費者對話。做終端市場的渠道經銷商，會比靠團購生存的經銷商和靠分銷批發渠道生存的經銷商，有更好的發展機會。（作者為古井貢酒運營商品牌規劃管理中心總監）