關于高新技術企業中知識性員工最有效的激勵因素分析

摘 要：對世界領先發達國家發展的軌跡及數據進行采集分析，以美國為例，經濟學家們將1948～1984年勞動力和資本的投入代入公式進行計算，發現美國實際經濟增長大大高于理論計算出來的增長，也就是說，實際的增長比資本和勞動力投入所應該帶來的增長大出66%。日本對1952～1961年的經濟增長進行了類似的計算，同樣發現，增長中多出來的66%無法解釋。經過他們的研究和分析，結論是，那些額外的增長來自技術和教育。所以，在經濟增長因素中又增加了一項測算指標：技術進步指數。這也足以證明為什么我國目前對于高新技術企業發展的亟須，高新技術企業的蓬勃發展將能推動整個國民經濟的發展進步，進而快速提高我國的綜合國力。

關鍵詞：高新技術企業；員工激勵

[中圖分類號]：I206 [文獻標識碼]：A

[文章編號]：1002-2139（2013）-26--02

高新技術技術企業主要指技術密集、人才密集、資金密集，建立在最新科學技術成就之上，以知識為基礎，以科技人員為主體從事高新技術產品研究和開發的企業。與其他企業相比較，高新技術企業具有以下特征：①產品技術含量高、附加值高，企業超常規發展；②高風險和高收益并存；③無形資產的地位日趨重要；④人力資源的重要性已經超越了物質資源；⑤組織結構扁平化；⑥技術創新是企業生存和發展的關鍵；⑦研發費用投入高；⑧知識管理成為高新技術企業管理的中心。對于高新技術企業來說，其迅猛發展的動因是知識創新、技術創新和管理創新，而創新的主體是掌握知識和創造知識的“人”。與一般員工相比，高新技術企業知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面都有著諸多的特殊性：①具備某方面專長和較高素質；②創新性強，這是知識型員工最重要的特征；③獨立自主性強；④較強的成就動機；⑤流動性強，知識型員工對于工作本身的忠誠度要遠遠大于對組織的忠誠度。

著名管理大師德魯克最先提出了知識型員工的概念，并概括了知識型員工的若干特征。此外，在《21世紀的管理挑戰》一書中，他系統地闡述了知識型員工激勵的特殊性，他指出，知識型員工不同于傳統的體力勞動，他們是企業的資產而不是成本，對他們的激勵應該注重給予他們在工作中學習和創新的機會，使知識型員工在工作中發揮主動性，使他們具有主人翁的責任心。下面我們就來詳細分析下在高新技術企業中如何對知識性員工發揮好激勵因素的作用。

激勵的出發點要符合人性需求和市場經濟規律，知識性的員工到底需要什么？剛剛我們也有提到知識性員工的特征，他們是一批需要工作成就的人，他們對獲取知識和應用知識的渴望，是塑造知識性員工的根本，對于這些有才干的員工，公司需要給他們什么？通過很多案例研究、個人訪談、數據調研發現這些有才干的知識性員工最需要的是一個能賞識他們的優秀經理。一個知識性員工之所以會加入一家公司，可能是因為這家公司既有獨具魅力的領導人，又有豐厚的薪酬和世界一流的培訓計劃，但是這個員工在這家公司究竟能待多久，其在職業績如何，則取決于他與直接主管的關系。

每一位員工從入職到退職，直接面對的是他的直接主管，直接主管也是對他影響最大的人，因此直接主管是創造良好工作場所的關鍵人物。從心理學角度來說，每個人都有自己困惑和弱點，經理或者直接主管的作用就是在于深入員工的內心，釋放他們的獨特才干，繼而創造優秀業績，這是經理們起到的一種既至關重要又界線分明的作用，是一種魅力領導和自我管理的團隊所無法起到的作用。發揮這種作用最好的方式就是一對一，既一名經理問一個員工問題，傾聽他的意見，了解他的想法，繼而給予他能發揮其優勢的指導，若任何一家公司能放大經理們這樣的功效，就能使公司里實力倍增，在日新月異的變革快速發展的時代，使公司健康強壯，既能在必要時保持專注，又能足夠靈活而不至夭折。

在這個意義上，經理們的作用如同“催化劑”。一如所有的催化劑，經理們的作用就是加速兩種物質之間的反應，從而創造預期的最終產品。優秀經理們正是通過加速員工才干與公司目標之間，以及員工才干與客戶需要之間的反應，來幫助每個員工創造業績。當數以百計的經理們能一對一充分發揮這種作用時，公司就會變得堅強有力。當然在當今激烈競爭的商業界，很多經理們大多還肩負著另一些責任：人們期待他們成為本行業的專家，成為個人明星，甚至自主的領導者。這些也都是十分重要的角色，而優秀經理們在發揮這些作用時，各有其獨特的風格，其成功的程度也各不相同。但是，談及當好經理應負的責任，催化劑是經理們的首要職責，所有優秀經理都應起到這樣的作用。

優秀經理們是如何發揮好催化劑作用的呢？再進行數千名經理的訪談及數萬名員工調查的過程中，發現，雖然優秀經理們個性迥異，很難找到管理風格一致的經理，但他們卻都在努力做好4項工作：選拔才干、提出要求、激勵、培養。

這四項工作乍聽起來沒什么稀奇的，許多公司也一直再強調，優秀經理們到底做了什么，可以使每個員工才干得以發揮，繼而化為業績，促使公司發展壯大呢。我們先來看看傳統經驗智慧是怎樣定義這四項工作的，他們認為：選拔一個人主要根據他的經驗、智力和決心；提出要求，通過規定正確的步驟；激勵，通過幫助員工認識可克服弱點；培養，通過幫助他學習和獲得提升。表面看，工作定位并沒不當，很多公司對此也篤信不疑，可是所有這些卻偏離了目標。有多少經理們發現根據個人的經驗、智力和決心來選拔人時時常出現不匹配的情況，工作狀況頻出。發現規定正確的步驟和指出員工的弱點，并不是確保持續績效最有效的方法，幫助一個人往上爬與培訓本意也并不相干。問題出在了哪里？

優秀經理們共有一個革命性的真知灼見：人是不會改變的，不要為了填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這點已經不容易。正如我們經常聽到的，寧愿找個松鼠來爬樹也不要費勁去訓練一只火雞的道理如出一轍。根據優秀經理們的真知灼見用于催化劑的核心活動，我們將看到：選拔人時，他們重在選才干，而不僅僅看經驗、智力或決心；提出要求時，他們重在界定正確的結果，而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢，而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他們尋找最適合的位置，而不是一味往上爬。所以對以上四項經理們的核心職能再進一步的解釋，可以理解為：選拔才干、界定正確的結果、發揮優勢、因才適用。

對于很多企圖控制員工行為的經理不同，優秀經理更關注的是員工的工作結果，發揮員工的工作積極性通過界定正確的結果比規范做事的方法更有效，在現實世界里甲員工與乙員工做事方式不同，同樣從A點到B點的捷徑通常也并不是一條直線，對于甲、乙而言，卻是一條阻力最小的路線，通過界定正確的結果，既可以讓每位員工自行尋找達到這些結果的途徑，又可以激勵員工對結果負責，有助于培養員工的自我意識和獨立的工作能力。界定正確的結果時，優秀經理的做法都是相同的：他們先考慮球員，然后規劃打法。

現在很多企業再把“催化劑”的作用交給另一些部門，如人力資源部和培訓部，于是這些部門想方設法設計出一套復雜的選拔系統和各種技能培訓課程，而讓經理們去集中精力“完成工作”。這樣的觀點大多認為經理們已經夠忙的了，無須再去操心如何準確選拔和培養員工，雖然這樣的想法用心良苦，但事實證明，忽視經理的上述職責，最終會使公司失去生氣。健全公司在每個經理/主管與員工之間建立牢固的紐帶，如果經理在選拔員工上沒有發言權，如果他們不對員工當前的成功和未來成長投資，這樣的紐帶就會枯萎，但這也并非說，人力資源部門、培訓部門不應向經理們提供各種工具、系統和培訓，這些工作也非常重要，但工作的要點是教會經理們使用這些工具，而不是用這些工具或部門取代經理。經理的核心職責由四項活動構成：選拔人、界定結果、發揮優勢和因才適用。這些工作必須一對一的逐一完成，集中實施是行不通的。

當然我們也不能忽視其他激勵因素的作用，例如物質性的獎金、期權、分紅等方式，人性也有遵從市場經濟的一面，物質性的獎勵是對這些需求滿足的完善，通過此文章只想強調，現今社會的發展，經濟的轉型，這種注重內心需求的知識性員工越來越多，人性是很難統一的，而它的威力也恰恰在于他的多樣性，在于每個人的性情的與眾不同，公司如果想要發掘使用這一能量，就必須建立好的機制來釋放每個人的本性，而不是控制，而經理就是這種體制最好的代言人。讓每個公司渴望尋找價值和每個員工渴望尋找歸屬這種需要的發展越來越

契合。