張永舵變中求勝的底氣

退潮時才知道誰在裸泳，其實退潮時也能立刻發(fā)現(xiàn)誰早就裝備齊全準(zhǔn)備登陸。

就在國家相關(guān)政策出臺，高檔餐飲業(yè)普遍陷入低潮期之際，一直低調(diào)內(nèi)斂的凈雅食品當(dāng)家人張永舵卻站到了聚光燈下。同行紛紛關(guān)店，他則頻頻出擊。在已經(jīng)完成了一家火鍋連鎖和一家地鐵快餐品牌的收購后，他還在籌劃再收購一家團(tuán)膳企業(yè)。與此同時，其在餐飲人才市場大力出擊，“只要是符合我們企業(yè)價值觀的人才，不惜代價。”

“內(nèi)需永遠(yuǎn)是拉動經(jīng)濟(jì)的三大馬車之一，而民以食為天，吃是所有消費行業(yè)中的消費行業(yè)。從這個角度看，餐飲業(yè)永遠(yuǎn)是朝陽行業(yè)。”張永舵對《中外管理》說。

話雖如此，作為享譽京城的“美食頭等艙”，凈雅此番受到的沖擊一點兒也不少。與許多行業(yè)相比，餐飲業(yè)的利潤率原本就相對低，“本來就一直在冬天里，這回直接進(jìn)冰窟了。”張永舵打趣說。而更重要的是，此番打擊，讓所有金融行業(yè)對餐飲企業(yè)的支持都畫了句號，同時還大大損傷了餐飲企業(yè)的行業(yè)地位，對聚攏人才帶來頗大障礙。與凈雅在此前25年間曾遭遇過的“非典”、資金緊張等產(chǎn)生的影響相比，更為深遠(yuǎn)。

那么，凈雅拿什么撐出自己的“朝陽”？

探尋商業(yè)模式革新

只要需求存在，企業(yè)就不難獲得盈利和發(fā)展。看上去，這是最簡單不過的道理。“但問題在于，什么是我們的核心競爭力。”在過去幾個月里，張永舵已經(jīng)帶領(lǐng)凈雅對其商業(yè)模式進(jìn)行了一些探討。其結(jié)論是，凈雅其實可以突破傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的模式，向大食品行業(yè)進(jìn)軍。這包括：不僅僅是一個餐飲店，也同時可以是一個食品銷售的渠道店；可以成為食品物流的配送企業(yè)；還可以打造食品O2O平臺。

支持張永舵以上籌謀的，是凈雅25年來積累下的沉淀。作為餐飲行業(yè)的資深角逐者，2008年以后，凈雅已經(jīng)形成了三級廚房體系，主干物流從采購環(huán)節(jié)配送到中央廚房，次干物流從中央廚房配送到區(qū)域中央廚房，再到各個門店廚房加工。強大的供應(yīng)鏈體系，輔之下一步對源頭的采購企業(yè)做供應(yīng)商的認(rèn)證，以及借助食品安全中心做食品安全的監(jiān)測，完全可以做到控制產(chǎn)業(yè)鏈的全過程，形成區(qū)域食品安全保證體系下的物流配送體系。不僅可以為自己制作的食品做配送，還可以對外開放。

而對于如今熱火朝天的電子商務(wù)領(lǐng)域，相比其他電商而言，凈雅對于餐飲行業(yè)的理解顯然更加深刻，也更能保證產(chǎn)品的安全和口味。

“我們在重新定位自己的商業(yè)模式，不僅僅是餐飲企業(yè)，更是一家食品企業(yè)。無論是線下還是線上，從高端到普羅大眾家庭用餐，我們都可以參與進(jìn)來，因為我們專業(yè)，可以借助自己的供應(yīng)能力衍生新的商業(yè)價值。”張永舵說。

其實，早在2011年，凈雅便聘請羅蘭貝格為其指導(dǎo)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出“多業(yè)態(tài)組合、多模式發(fā)展、多資本運作、多品牌運營”的戰(zhàn)略目標(biāo)。力圖通過資源轉(zhuǎn)型，打造中國餐飲行業(yè)的“美食航母編隊”。

2012年年底，凈雅開始通過收購、整合、創(chuàng)新等方式發(fā)展火鍋、連鎖快餐、團(tuán)膳等多業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)。2013年，更是著力打造以中高端大眾消費為主要受眾群體的海鮮火鍋。在北京，凈雅還創(chuàng)新性融入餐飲新業(yè)態(tài)——地鐵餐車項目。通過合作、資源整合等方式，在居民集中租、住區(qū)和集中商務(wù)區(qū)的地鐵站點提供餐飲服務(wù)。目前，在北京首批30個營業(yè)站點即將投入運營，估計年內(nèi)營業(yè)站點將達(dá)到200個。

在張永舵看來，這些并非戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，也不是客戶的轉(zhuǎn)型，而是企業(yè)資源的轉(zhuǎn)型。比如以收購的海鮮火鍋品牌為基礎(chǔ)，充分整合資源，把一些現(xiàn)有正餐門店的部分樓層改造成精品海鮮火鍋，并適度擴(kuò)張在華東地區(qū)的門店數(shù)量。

解決難題的藝術(shù)

創(chuàng)業(yè)25年，從威海古寨東路的30平方米的小小包子鋪，到如今擁有18億元固定資產(chǎn)，年銷售額超過15億元，擁有22家全資控股公司，橫跨京、魯、豫、遼的大型餐飲集團(tuán)，凈雅的發(fā)展速度之快，品牌效應(yīng)之廣，早就是不爭的事實。不過對于張永舵來說，僅僅擁有中國餐飲界領(lǐng)先企業(yè)的地位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他的目標(biāo)其實更加遠(yuǎn)大——成為世界500強企業(yè)，他一度將自己的對標(biāo)企業(yè)指向了華為和麥當(dāng)勞，而他個人的偶像則是世界級的企業(yè)家——稻盛和夫。

當(dāng)然，事業(yè)總非一帆風(fēng)順。在張永舵看來，25年以來，作為凈雅的當(dāng)家人，他面對更多的其實是在困難面前作出艱難選擇，解決難題。這一次也不例外，而這正是他作為領(lǐng)導(dǎo)者最核心的工作。

回想10年前，也就是非典時期，餐飲企業(yè)紛紛閉門謝客，店內(nèi)冷冷清清。很多人建議張永舵也關(guān)店整修，但他卻堅持開門迎賓，不清退任何一個員工，不少發(fā)一分錢工資。

同時，凈雅還成立專門的研發(fā)中心，撥款上百萬元用于新菜研發(fā)。不僅原料蔬菜多選用無公害、無土栽培蔬菜。一些原料選取更近乎苛刻：涼拌茼蒿，只選頂尖四個嫩葉；蘿卜絲炒蝦皮，蘿卜必須用濰坊蘿卜。對于別人來說是調(diào)整期，對于張永舵來說則是難得的修煉內(nèi)功的時期。在他看來，之前由于生意太好，更多是考慮怎么擴(kuò)張；生意一少，反而更有時間來鉆研做創(chuàng)新。

而就在非典蔓延最嚴(yán)重的7月，張永舵還毅然開設(shè)了凈雅首家養(yǎng)生苑，由于菜品質(zhì)量一流，同時有更多創(chuàng)新，使傳統(tǒng)魯菜更加健康和符合時尚潮流。這家店開設(shè)僅僅4個月后，就成為山東省酒樓中第一家獲得“國家特級酒家”榮譽的酒家。張永舵笑言，非典讓中國人更加重視吃的質(zhì)量和吃的安全，凈雅也從危機(jī)中獲得了真正的機(jī)遇。

此后，張永舵帶領(lǐng)凈雅開始了新征程。2005年7月，緊臨北京五棵松文化體育中心的長安街南側(cè)，總建筑面積達(dá)15000平方米的輝煌凈雅盛大開業(yè)。隨后的2006年5月、10月，黃寺凈雅、金寶街凈雅又相繼開業(yè)，不僅建立了三座標(biāo)志性的高檔飯店，還買下了地皮，總共投資達(dá)8億元。張永舵的舉措被當(dāng)時的媒體評價為豪賭。最多的質(zhì)疑則是，凈雅在山東的成功是否能復(fù)制到競爭如此激烈的北京？

在關(guān)鍵戰(zhàn)役上，張永舵從來不含糊。一方面在菜品上狠抓質(zhì)量，凈雅通過與一些研究機(jī)構(gòu)的合作，推出一系列符合健康要求的創(chuàng)新菜品，其養(yǎng)生湯、冰鎮(zhèn)系列（鮑魚、海參）、瑤柱湯炒翅、赤膽忠心、首輔燕窩、參鮑湯等富有鮮明特色的菜品一時間在京城掀起了不小的“凈雅風(fēng)潮”。

同時張永舵在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)：菜品口味、質(zhì)量有問題，無論什么檔次菜品，均無條件退換菜。無論什么菜品，一旦酒店無法滿足客戶需求，都可以出外采買。針對客戶的需求和投訴，都必須第一時間反饋和解決。同時，針對一些高檔菜品，都可以分成小份出售，此外還嚴(yán)禁服務(wù)員隨意向顧客推銷香煙、酒水等產(chǎn)品。這些舉措一出，凈雅不僅由于菜品優(yōu)質(zhì)獲得很多老饕的認(rèn)可，其服務(wù)精神也更是為其贏得眾多的回頭客，從而在京城站穩(wěn)了腳跟。

也許正是因為有了這些面對挑戰(zhàn)的經(jīng)驗和體會，這一次面對低潮，張永舵依然顯得從容和淡定。他認(rèn)為，未來行業(yè)的空間其實比想象中還要廣闊。

修煉內(nèi)功的深意

“中國進(jìn)入世界500強的企業(yè)只有兩個行業(yè)，第一是新技術(shù)新材料；第二就是食品行業(yè)。”喜歡鉆研的張永舵說，“但這個行業(yè)有兩大瓶頸，一是食品安全問題；另一個則是管理體系建設(shè)的問題。”

這也是之前的5年間，張永舵淡出公眾視野的原因。

2008年起，凈雅攜手IBM重新建立IT管理框架，一時成為行業(yè)“異類”。彼時高端餐飲業(yè)正風(fēng)生水起，很多企業(yè)都在忙業(yè)績、忙擴(kuò)張，凈雅卻拿出企業(yè)的純利潤做咨詢、搞改革。

2009年，凈雅上馬5S管理系統(tǒng)，規(guī)范整個管理流程，同年3月，凈雅北京城域中央廚房正式建立，實行區(qū)域直營店統(tǒng)一采購、加工和配送的模式，在穩(wěn)定菜品標(biāo)準(zhǔn)、提高質(zhì)量的同時，也保證了菜品制作工藝的保密性。2010年，凈雅與金蝶攜手實現(xiàn)了完整統(tǒng)一的信息化共享平臺，在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)、調(diào)撥、發(fā)運、采購、庫存、核算一系列的智慧單據(jù)流，將內(nèi)部供應(yīng)鏈中涉及的關(guān)鍵環(huán)節(jié)信息進(jìn)行整合，實現(xiàn)職能部門之間的協(xié)同。2011年，凈雅更是聘請羅蘭貝格來參與整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，由此制定出“多業(yè)態(tài)組合、多模式發(fā)展、多資本運作、多品牌運營”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如今凈雅的管理外腦團(tuán)隊堪稱豪華，除了以上提到的幾家知名企業(yè)以外，翰威特和安永還分別為凈雅提供人力和財務(wù)領(lǐng)域的咨詢與支持。5年下來，投入總計超過1.5億元。這對一個規(guī)模數(shù)百億元的大型企業(yè)來說都是不小的開支，對凈雅這樣的成長型企業(yè)來說，更可以說是砸下血本。

之所以選擇這樣做，源于張永舵自身的體悟。

在從2006年進(jìn)軍北京并向全國擴(kuò)張的過程中，為了保證多品牌、多區(qū)域的服務(wù)和菜品的標(biāo)準(zhǔn)化，張永舵曾經(jīng)拉著高管們一起加班到凌晨做體系和制度建設(shè)。但做出來的效果并不好，在實踐過程中產(chǎn)生的各種問題，讓他突然感到，科學(xué)管理體系的建立并非僅僅依靠之前的行業(yè)經(jīng)驗就能完成。那么，何不聘請多方智囊來打造一個全新的凈雅？

“我比較傻，傻就傻在做任何事情，都希望能夠做到極致。對于管理也一樣，什么東西沒琢磨透就不放手。”張永舵說。5年間，他如苦行僧般執(zhí)著于凈雅的內(nèi)部管理提升。他甚至有點遺憾地表示，這兩年和家人以及下屬的溝通變得少了，很多人也曾經(jīng)不大理解他改革的勁頭。

但如今回過頭品味，可見張永舵作為管理者的前瞻意識。

2009-2013年，是凈雅高速擴(kuò)張時期，短短4年時間，凈雅就由7家正餐門店發(fā)展到17家，規(guī)模擴(kuò)大近3倍。此外，陽光海岸自助餐、豆撈精品火鍋，以及2013年剛剛收購的大眾連鎖火鍋品牌和未來將獲得長足發(fā)展的地鐵便當(dāng)供應(yīng)，多個不同渠道、不同定位的品牌的建立和發(fā)展，如果沒有過硬的管理能力和供應(yīng)鏈體系，那所謂的適應(yīng)不過是建立在浮沙之上。也可以說，正是由于內(nèi)功的締造，讓張永舵如今面臨行業(yè)低潮，才有了說話的底氣和二次創(chuàng)新的把握。

“2013年將是整個凈雅實現(xiàn)兼并重組的關(guān)鍵一年。”張永舵表示。預(yù)計5年以后，大眾餐飲在凈雅的收入中將占到百分之七八十。

不過，雖然從2000年開始，凈雅就已經(jīng)打造自己的人才基地并且擁有自己嚴(yán)格的招聘和培訓(xùn)體系，但對于張永舵來說，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一向秉承“一個領(lǐng)導(dǎo)者要去做的就是感召那些有潛質(zhì)的人與自己一起同行”的他，對人才問題大感遺憾。他坦言：“我們沒有做好的一件事情，就是沒有把一個人的工作價值與對他的激勵有效地掛鉤，這使企業(yè)的管理水平比以前有一個不小的降低。”

實際上，張永舵如今把更多的精力放到制度體系戰(zhàn)略的落地上，就是想改變這個局面。與此同時，他強調(diào)，對有積極價值觀、素質(zhì)好、有發(fā)展?jié)撃艿膯T工，一定要為他找到家的溫暖。其實在凈雅內(nèi)部，一直有打造家文化的說法。張永舵覺得，這個家除了給予員工物質(zhì)上的滿足以及具體問題上的幫助之外，還要給予感情的支持和事業(yè)發(fā)展的空間。在他看來，一個企業(yè)的商業(yè)模式就像一個燈塔，企業(yè)的管理體系就是燈塔下的高速公路，而所有組織內(nèi)的人的能力構(gòu)成了在高速公路上跑的車，這樣才能跑得更快。而這一點也最終將構(gòu)成凈雅相比競爭對手而言最核心的競爭力。

一個領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任

有人說，他是行業(yè)的冒險者；也有人說，他是草根創(chuàng)業(yè)家；更有人評價，他過于嚴(yán)厲，對員工是“充滿愛心的殘暴”。

可真正在他身邊工作多年了解他的下屬則往往評價張永舵：好學(xué)而且執(zhí)著，并且對自己的事業(yè)充滿了一種山東人特有的“擰勁”。

2013年年初，在企業(yè)最艱難的時候，張永舵再次召開高管會議，提出了三個寧肯：一是寧肯虧錢，也絕對不隨便關(guān)店，特別是已經(jīng)開業(yè)的正餐店；二是寧肯虧錢，也不能讓任何一個為企業(yè)創(chuàng)造績效的員工下崗；三是寧肯虧錢，也絕對不讓員工的經(jīng)濟(jì)利益受損。為此，凈雅還拿出專項基金獎勵考核成績優(yōu)異的員工。從最初創(chuàng)業(yè)的8名員工到如今的6000名員工，張永舵深深感到自己肩膀上責(zé)任的份量。

他一直勉勵自己，如果想要和認(rèn)定了要，夢想就能實現(xiàn)。對于如今的危局，他也多次表示，只有倒掉的企業(yè)，沒有倒掉的行業(yè)。凈雅面臨的也許正是一個全新的機(jī)遇。事實上，在低谷中，張永舵一直保持積極心態(tài)的關(guān)鍵，就在于他一直對于這個行業(yè)有著更深的期許。

“為什么國外的500強企業(yè)中有很多餐飲企業(yè)和大眾服務(wù)型企業(yè)，比如麥當(dāng)勞和星巴克；而反觀中國，大部分都是金融和資源行業(yè)晉級500強。這說明，我們努力的空間還很大。”張永舵表示，這也是這幾年來他一直積極醉心于研究500強企業(yè)的原因。他最好奇的不是他們的現(xiàn)狀，而是他們在成為世界500強前10年究竟是一種怎樣的狀態(tài)和管理水平。對于他來說，去跟上那些成功者的步伐，讓凈雅變得更加強大，就是他的責(zé)任和最終極的夢想。

張永舵心中的杜拉克五問

我是誰？什么是我的優(yōu)勢？

我的價值觀是什么？

張永舵：我是一個能感召別人同行的人。我有堅定的用生命去追尋的目標(biāo)和愿景，我要成為世界500強企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為影響中國管理的企業(yè)家。

我在哪里工作？我屬于誰？

是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

張永舵：我在完成目標(biāo)的道路上工作。我屬于企業(yè)的員工。我是決策者。

我應(yīng)做什么？我如何工作？

會有什么貢獻(xiàn)？

張永舵：一是管戰(zhàn)略；二是選人、用人；三是搭建、完善管理體系。我用生命去工作。我的貢獻(xiàn)是對餐飲行業(yè)能提供一種借鑒。

我在人際關(guān)系上

承擔(dān)什么責(zé)任？

張永舵：服務(wù)者、支持者的角色。

我的后半生的目標(biāo)

和計劃是什么？

張永舵：假如有計劃的話，稻盛和夫就是我的榜樣。在我看來，他是當(dāng)下最杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，他不僅對生命不斷感悟、不斷修行，對經(jīng)營管理具有深刻理解，能有效經(jīng)營，而且能讓一個企業(yè)起死回生。