從源頭消滅庫存

為什么服裝行業的庫存經常居高不下，甚至危及企業正常運轉的資金鏈？

長期以來，中國服裝業走上了以量取勝的路子，以過剩的產量滿足供應鏈下游的需求。在分銷模式上，“生產商—品牌商—代理商—零售商”模式在服裝銷售渠道中最為普遍。而銷售預測信息是通過一年兩次（春夏季和秋冬季）訂貨會，在銷售渠道各環節實現流動的，代理商通過當地零售商的訂單量預估品牌商的訂貨量，品牌商以代理商的訂貨量為依據下單給生產商。

沿上述渠道產生的預測信息摻雜了各利益相關方的博弈，未必真正反映消費者的購買邏輯，與實際消費需求難免存在差異。代理商往往傾向訂購較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足代理商的需求而儲存更多商品以備補貨；生產商則為了應對品牌商的需求和生產環節的諸多風險擴大生產量。從零售商開始沿著供應鏈到生產商逐級放大產量，最終在各環節造成庫存壓力。

在供應鏈管理中，這種現象叫“牛鞭效應”。在市場急速成長階段，這種效應被市場增長所淹沒，而一旦市場發生波動，供應鏈環節上的庫存馬上會顯現。要從根本上解決服裝行業的庫存問題，就要從庫存產生的根源——供應鏈著手，最大程度地預防庫存的產生。

準確、及時傳遞信息

服裝業的“牛鞭效應”，很大程度上是由于信息從終端客戶通過零售商向品牌商、生產商傳遞過程中無法實現準確、及時共享，使需求預測信息被逐級扭曲放大。

通過銷售終端系統（POS）、射頻識別標簽、條形碼掃描器和自動識別的應用，就可以直接從源頭上獲取信息。于是，基于互聯網技術的管理信息系統就變得舉足輕重。管理信息系統模型分操作系統、軟件系統和硬件系統三部分（見圖表1）。

這種管理信息系統早已為眾多國外品牌商所使用。遍及各地的ZARA各門店每天把銷售信息匯總發往總部，同時依據當前門店庫存和當周銷售狀況，每周兩次向總部發出補貨訂單。總部依據各門店的銷售量和補貨訂單信息，就能分析判斷產品是否暢銷。如果分析顯示有產品滯銷，就第一時間取消原定生產計劃；如果產品暢銷，則安排預留的冗余產能迅速追加生產、快速補貨，最大程度抓住銷售時機。如此快速實時的應對，沒有高效的管理信息系統是無法做到的。

而相比之下，國內服裝企業從運營模式來看，品牌商基本不負責生產過程及銷售終端，對產業鏈上合作商的信息控制更是無法企及。

運用信息技術建立有效的信息溝通共享已是大勢所趨。可喜的是，像EPR系統、零售商管理庫存（RMI）及供應商管理庫存（VMI）等系統已被大量應用，很大程度上可以幫助企業整合信息系統，運用信息作出更好的決策，以實現對整個供應鏈的有效管理。

零庫存全退貨

我們談論的服裝業庫存，集中在按庫存生產型企業，多數服裝企業屬于大批量生產方式。在這種生產方式中，只有銷售活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過“客戶訂單分離點”位置后移來減少現有產品的成品庫存。

客戶訂單分離點后移有利于了解客戶的真實信息，比如代理商或品牌商持有庫存，但此模式對物流配送系統提出了更高的要求。

由VMI賣方管理庫存模式衍生的“零庫存全退貨”就是一種更具優勢的營銷策略。簡單地說，它是指零售商可以零庫存，并且100%可以退貨，分銷商通過建立VMI物流配送系統實現庫存的優化和再分配，通過整合上游生產資源，借力配送中心、終端信息化管理和倉儲物流系統的支持，實現在銷售終端“零庫存”的情況下能夠“賣一補一”（見圖表2）。

ZARA以物流配送中心的方式滿足散布在各地的零售商。除了早先位于西班牙總部拉科魯尼亞的第一個建筑面積超過5萬平方米的配送中心外，ZARA還于2001年10月花費1億歐元在薩拉戈薩市建立了一個物流中心，并分別在拉科魯尼亞和智利的圣地亞哥建立了兩個空運基地，其營銷費用幾乎全部投入物流系統的擴充和建設，以此來擴大配送范圍，提高配送速度，快速送達各門店所需產品。

依托這些配送中心，ZARA保證所有歐洲的連鎖店在1天之內收到貨物，美國2天可以到達，即使遠一點的中國和日本也控制在3天可以到達。

為確保每一筆訂單能夠準時準確到達目的地，ZARA采取每小時能挑選并分揀超過8萬件衣服而出錯率不足0.5%的激光條形碼讀取工具，對服裝成品進行分揀。根據各門店下達的訂單進行配送，通常訂單收到后8小時內即可發貨，每周給門店配貨兩次。

小批量多品種

ZARA的首席執行官凱斯特拉諾曾經說：“在時裝界，庫存就像是食品，很快就會變質。我們所做的一切，就是減少反應時間。”

怎樣做到減少反應時間？

建立適應小批量、多品種市場環境的精益生產模式就是不錯的辦法。通過看板拉動實現JIT（準時生產），使產品從原材料采購到成品出廠的時間大幅縮短；利用U形生產線、Cell生產模式保證制造系統的柔性，實現不同產品共線生產，均衡流動，以使生產系統的在制品量減至最少。

精益生產來源于日本的TPS，即豐田生產系統。TPS的奠基者——豐田喜一郎的初衷是建立一種生產方式——在滿足小批量、多品種的市場要求下，達到大量生產方式的效率，這與現今的服裝業所面臨的市場環境非常相似。

可是，國內大部分服裝企業并沒有很好地著力構建自己的精益生產體系，僅僅依靠生產外包解決制造問題，放棄了挖掘制造業金礦的機會。

精益制造體系研究不同制造流程之間如何組織，生產能力如何設定，各加工工序單位產品作業時間、加工質量如何監控，以及計劃如何協調等問題。成功的制造系統使加工過程的所有步驟都相互協調，而且維持低成本，并使浪費最小（見圖表3）。

協同供應鏈模式

服裝業供應鏈參與者，在“生產商—品牌商—代理商—零售商”分銷模式下，一般采用期貨制度，即品牌商把商品銷售給代理商或零售商，成功轉嫁庫存風險，品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。

為了提高市場份額，品牌商往往要求代理商（零售商）超量進貨，造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存，零售商有選擇性地使系統數據產生誤差，以更有利于自己；品牌商無法判斷數據的真實性，為了完成既定的銷售額增長目標，采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商之間的博弈，在市場總需求不變的前提下，為各個環節的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經營狀況進一步惡化。

而只有建立以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式，把所有參與者綁在一條船上，才能最終打破這種僵局。

在這種模式下，品牌商通過產品組織設計體系推出產品；生產商通過精益制造體系減少生產批量，進行低成本柔性制造，減少采購與生產的總交貨期；品牌商（或代理商）通過高效默契的物流配送加速產品進入銷售渠道；而品牌商又通過零售商及時、準確的銷售信息迅速反饋調整，以驅動整個鏈條上各個環節快速協同運作。供應鏈上的“牛鞭效應”由此迎刃而解，就能在很大程度上解決服裝行業的高庫存問題（見圖表4）。