車建新做超越性競爭

“企業決策是很現實的，提前一步叫前瞻，提前兩步可能就是找死。”紅星美凱龍董事長車建新對商業的理解總是別樣的。

27年間，從600元借款到商戶銷售額500億元的驚艷跨越，紅星美凱龍開創了中國家居行業全新的商業模式。一手創造出這一商業成就的車建新，更愿意將此歸結為超前跨越一步。

經過近10年競爭，身為中國本土企業的紅星美凱龍，在沒有家居連鎖模式先例的情況下，不斷探索：第一代商場租賃專營，第二代自建商場，第三代采用“品牌捆綁式”經營，第四代連鎖品牌商場……如今進入第八代公園式體驗商場。其所做的每一步創新，都革新了行業。

一邊飽受非議，一邊又在百億級數字增長中反擊這些質疑。在車建新的視野中，紅星美凱龍模式既是超前的，又是“切合實際”的，包括其在上海真北商場內花費巨資建造的智能化“2050未來生活館”，他也認為，在不遠的未來會真實可見。

“公司未來3年、10年的事情，我都會同時考慮。”坐在上海紅星世貿大廈的28層，車建新對《中外管理》談及他的商業規劃時津津樂道。

像打家具一樣形成合力

讓外界頗為驚嘆的紅星美凱龍模式，無疑是車建新引以為傲的杰作。

20世紀八九十年代，中國家具建材市場魚龍混雜，雖說品牌、雜牌與偽劣商品并存，可又具有廠家直銷或地區總代理的優勢，省去了中間環節。如果把這些優勢充分發揮出來，這個市場必定得到突破性升級。

1996年，紅星美凱龍率先嘗試“品牌捆綁式”經營，篩選品牌、質量和服務均讓顧客滿意的廠商進駐其商場，追求與其互利共贏。在“名品進名店”的約束機制下，入駐其商場的生產商中，建材、家具國際品牌達到85%。與此同時，紅星美凱龍又通過嚴苛的優勝劣汰，對品牌結構進行不斷優化，與其形成強強聯手的戰略聯盟。如今戰略“盟友”數量也已經過萬。

從大膽開創行業內鮮有的平臺模式開始，紅星美凱龍就非常注重集結品牌廠商的力量，帶領其征戰全國市場。也正是戰略聯盟式的協同合作，增強了品牌廠商與紅星美凱龍之間的黏度。“紅星這種戰略格局是很高的，我們品牌商跟著也會越做越好。”北京愛依瑞斯家具有限公司總裁隋有彬認定紅星美凱龍，更對車建新表示贊賞。

17年后的今天，紅星美凱龍依然一如既往地踐行“品牌捆綁”的發展模式，并將其內涵擴大。“品牌捆綁只是基礎，現在我們做的更多是將它變成合力，把這個合力發揮得更好。”車建新稱其為利用合力來整合資源。

這主要體現在兩個方面：一是產品的推動，比如：紅星美凱龍組織廠商到米蘭去參展，推動中國原創設計的提升；二是營銷的惠及，就是為入駐的品牌商提供“統一營銷、統一售后服務、統一培訓”等全方位服務，比如：在2013年3月“2天來了”的全國促銷活動中，紅星美凱龍帶頭拿出多個點，廠商也拿出多個點，共同讓利給消費者。

“我們采取先付出、先幫助的策略，然后形成合力。”車建新笑呵呵地說。

但在目前中國家居市場，任何品牌商與渠道商都尚未形成一種合力關系，甚至更加凸顯一種掰腕子的博弈狀態，似乎與廠商的關系永遠都存在利益糾結。而紅星美凱龍總能采用一些獨到的做法，使得廠商始終跟著它一路快跑。

這與車建新的木匠情結不無關系。“打家具心中預先要有整體構思，制作每個局部時都要想到整體，這樣才知道把每一塊木料用在哪里。”正是他這種“整體思維”的驅使，紅星美凱龍與品牌廠商走向更多的融合。

學習王永慶，但超越王永慶

“現在我是真正體會到，不怕沒有資金，就怕不會賺錢，這就要靠你的眼光和決策了。決策對了，這個‘勢’便尤其要緊。”回顧紅星美凱龍27年“辛”路歷程，車建新不否認他是借助了“三勢論”（順勢、造勢、借勢），才氣勢恢宏地走到今天的“百MALL時代”。

“三勢論”堪稱紅星美凱龍的創業法寶。對此，車建新早已深諳其“道”，并更善于“借勢”來實現企業的壯大和品牌的擴張。在一定程度上，紅星美凱龍是在“借”品牌廠商的“勢”，二者形成緊密互動與融合。

木匠出身的車建新自言“文化不高”，但他卻是善于學習的好手。早在1994年，他就從《中外管理》懇談會中，汲取打造學習型組織的管理經驗來提升公司的管理能力。這也成為車建新認為迄今紅星美凱龍多次轉型中最重要一步。

今天，對于紅星美凱龍模式的演進，車建新坦言是把王永慶的經營理念“學習再升華”。“王永慶有一種商業理念，就是兩道工序賺取一道利潤。現在我又做了創新，我比他（王永慶）加碼一道工序，我是三道工序賺取一道利潤。”

前不久，車建新通過公開打賭的方式，向喧囂一時的“馬王對賭”重新發起挑戰：“10年后，如果單純電商在中高檔家居零售市場的份額超過15%，我愿意輸給王健林和馬云各1個億。如果他們不要，我會全部捐獻給社會。”

剛剛組建一年的“紅美商城”，即紅星美凱龍旗下電商平臺，在遭到市場冷遇的波折之后，現在改名叫“星易家”，目前仍然處于市場探索期。但十多年前對家居電商頗謹慎的車建新，仍然沒有改變對傳統零售的認知：傳統電子商務在低端消費領域當中會更有優勢，而中高端的則是線下實體商場更有優勢。下一步，紅星美凱龍會考慮將電子商務與線下商場有機結合，形成線上線下一體化，即O2O模式。

從最初的商場經營（第一道工序），到自建商場經營（第二道工序），再到作為未來O2O模式的電商業務（第三道工序），紅星美凱龍正在“打磨”這三道工序，為未來更超乎想象的家居商場模式創造更為可觀的利潤空間。“你覺得我現在還靠租金嗎？”他反問道。

這種創新模式有多么讓人信服，它會不會成為未來中國家居行業的新方向也都還說不定，但它將大大增強對整個產業鏈的控制力，這在車建新眼中就是形成合力：將品牌資源發揮到極致，將品牌價值發揮到最大。